Insofern könnte der PM die Personalplanung auf Basis der Projekt übernehmen und die Leute operative führen; der Linienvorgesetzte (=Disziplinarvorgesetzte) würde sich um allgemeine Fachthemen und die Personalentwicklung kümmern.

Genauso kenne ich das bei IT-Dienstleistern, dort gibt es de facto ja keine Linienarbeit, sondern nur Projekt. Aber auch bei klassischen Industrieunternehmen, wie in der Automobilindustrie, findet immer mehr Arbeit in Projekten statt und immer weniger in der Linie. Allerdings alle schön langfristig top-down budgetiert und geplant.

„Ich denke durch die, in manchen Firmen, überzogene Projektorientierung, verliert die “Linie” an Gewicht. Was, bitteschön, soll ein Line-Manager denn noch managen, wenn alle seine Ressourcen in Projekten stecken.“

Das ist ein Denkansatz, den wir mal verfolgen sollten:
Die Matrix-Organisation, wie sie auf den meisten PPTs steht, führt genau dazu.
Insofern könnte der PM die Personalplanung auf Basis der Projekt übernehmen und die Leute operative führen; der Linienvorgesetzte (=Disziplinarvorgesetzte) würde sich um allgemeine Fachthemen und die Personalentwicklung kümmern.
Alle sind glücklich. Beide „Befehlsketten“ sind gleichrangig und müssen bzw. dürfen sich koordinieren.
Aber dann kommt der Faktor Mensch:
Nachdem die Linie dem Projekt und damit dem Unternehmensziel (das ist es zumindest bei uns) nicht direkt dient, und dann noch von 100% auf 50%-75% „gestutzt“ wird, führt das zu Abwehrreaktionen beim Linienvorgesetzten.
Auf der einen Seite muß der PM dann um die verfügbare Arbeitszeit der Mitarbeiter betteln; auf der anderen Seite drängt sich die Linie über das Reporting wieder rein.
Das geht nun mal am Besten über Projektreviews, Zuarbeit beim ISO900x- oder Wirtschaftsaudit, bei Freigaben für Zwischenkalkulationen, neue Budgets, revidierte Baselines usw.
Und das ist meiner Meinung nach das eigentliche Problem bei der Projektitis:
Das Ganze schaukelt sich auf, weil der PM immer mehr zum Projekt erklärt, weil das sein Gebiet ist, und darauf hin der Linienmanager immer mehr Reporting will, weil das wiederum sein Gebiet ist.
Im Endeffekt beschäftigen sich beide mit dem Reporting, und das Projekt sowie die Personalentwicklung leiden.
Der, der wirklich verliert, ist der Mitarbeiter, der als Ping-Pong-Ball dazwischen hängt und in zwei Richtungen berichten muß.
Eigentlich will er nur in Ruhe an den Projekten arbeiten und gelegentlich Personalgespräch mit seinem Chef führen…

Vielen Dank für den ausführlichen Kommentar. Dass die Beziehungen zwischen den Menschen im Zeitalter der Wissenarbeit eine entscheidende Bedeutung zukommt, kann ich nur nochmals unterstreichen auch und gerade in der Projektarbeit.

Das Projekt muss auf den Prüfstand und wird als eine Abwicklungsform seine Berechtigung behalten. Nach meiner Auffassung wird die Entwicklung nachhaltiger, tragfähiger Beziehungen zwischen einzigartigen Menschen über Effektivität und Effizienz jedes Projektes, jedes Prozesses, jeder Struktur und jeder Organisation entscheiden

Projekte stehen und fallen mit den Menschen und ihren Beziehungen zueinander. Diese Beziehungen innerhalb des Projekts und zwischen dem Projekt und seinem Umfeld ist die entscheidende Führungsaufgabe der sich ein Projektmanager stellen muss. Und die leider vor lauter Projektverwaltung oft vergessen wird.

„Die Projekte verstellen die Sicht auf die Welt und werden zum Selbstzweck.“
Alles wird zum Projekt erklärt. Leider erfolgt das auch dann, wenn es sich einfach um Zielanpassungen innerhalb der Organisation handelt, die weder spezifisch, noch konkret, noch zeit determiniert sind. Dabei wird dem Aufbau der Substanz, was aus meiner Sicht die beziehungen sind, zu wenig Aufmerksamkeit geschenkt. Vor lauter Strukturprojekten ist die Sicht auf Substanzaufbau verstellt. Die Welt in der Menschen handeln, sind die Beziehungen. Ich stehe hier auf das Modell des Handelns in der pluralistischen Welt nach Hannah Arendt. Meine Trainings handeln vom releation-based-organizing und das Handeln stammt u.a. aus der Werkstatt der Communityorganizer angefangen mit ihrem Helden, Saul Alinsky.

„Das erzeugt in Industrieunternehmen riesigen Veränderungsdruck hin zu mehr Flexibilität und Individualisierung.“
Ich habe gerade das Thema „Diversity und Inclusion“ in meinem Repertoire vertieft. Hier sind genau diese Skills gefragt um ein Management der Prozesse in der Industrie überhaupt aufsetzen zu können. Zum Geldverdienen ist plötzlich erforderlich die Vielheit der Einzigartigen organisch erfolgversprechend zu verbinden. Das ist der Zusammenhang zum relation-based-organizing. Die Veränderung der Machtstrukturen zwischen einem Haufen Vielfältiger hin zu einem neuen funktionsfähigem Organismus Einzigartiger ist eine Frage der Schaffung von Macht (power, Handlungspotenziale, Möglichkeiten zum Machen). Das ist das Fleisch und Blut, das gemeinsam handeln soll, wie z.B. Ohr, Nase und Auge am Kopf eines Menschen.

„Und das bedeutet nicht nur Projekte richtig zu machen, sondern eben auch die richtigen Projekte zu machen.“
First at Right. Dieser Ruf nach Effektivität und Effizienz hallt immer wiederüber die Gänge der Unternehmen und vieler anderer Organisationen. Aber ohne relation-based-organizing bleibt es eine Phrase, eine Wunschtraum.…

„Wer als Werkzeug nur einen Hammer hat, sieht in jedem Problem einen Nagel. PAUL WATZLAWICK“ Organizing hat als bestes Werkzeug die face-to-face-communication. Bei der Vermittlung der Orientierungsgrundlagen für die Gesprächsführung kommt Paul Watzlawick und sein Zitat immer wieder vor. Im zugehörigen Verhandlungstraining ist es präsent wie im Diversity-Ansatz. Das ist der Zusammenhang.

„Wenn Veränderung und damit Projekte aber zur Regel werden, muss auch die Art und Weise der Projektdurchführung von der Entstehung bis zur Nachbetrachtung auf den Prüfstand. Vielleicht muss auch das Projekt als einziges Konstrukt zur Weiterentwicklung der Produktionsprozesse auf den Prüfstand.“
Das Projekt muss auf den Prüfstand und wird als eine Abwicklungsform seine Berechtigung behalten. Nach meiner Auffassung wird die Entwicklung nachhaltiger, tragfähiger Beziehungen zwischen einzigartigen Menschen über Effektivität und Effizienz jedes Projektes, jedes Prozesses, jeder Struktur und jeder Organisation entscheiden.
Vielen Dank für die klaren Worte, die mir eine Reibung am Thema ermöglichten.Bin gespannt mehr zu lesen und tausche mich gern weiter aus.
Thomas Fröhner

Vielen Dank für Deine ergänzenden Ausführungen, die mir zeigen, dass ich mit meiner Wahrnehmung nicht ganz alleine da stehe. Die PM-Maschinerie treibt tatsächlich mancherorts nicht mehr wertschöpfende Blüten. Vor lauter Verwaltung, Controlling und Reporting gerät dann die eigentliche Projektarbeit, die Führungsarbeit, schnell in Vergessenheit. Und dann haben wir den Salat und fragen uns warum so viele Projekte scheitern. Auch weil sie gar nicht als Projekt starten hätten sollen und müssen.

Zwischen der Kategorie “klassisches Projekt” und “klassische, kontinuierliche Linienarbeit” müssten wir ein paar abgestufte Kategorien erfinden.

Das wäre ein guter Ansatzpunkt, um der immer schnelllebigeren Zeit und den immer instabileren Märkten Herr zu werden.

Wenn meine Studenten Probleme haben Projekte, Prozesse und Projektprozesse auseinander zu halten, sage ich jeweils: „Wenn du es einmal machst, ist es ein Projekt. Wenn du es dauernd immer wieder machst, ist es (eher) ein Prozess. Projektprozesse definieren auf Metaebene, wie ich oft einmalige Dinge tue.“

Ich denke durch die, in manchen Firmen, überzogene Projektorientierung, verliert die „Linie“ an Gewicht. Was, bitteschön, soll ein Line-Manager denn noch managen, wenn alle seine Ressourcen in Projekten stecken. Deren Tagesarbeit durch einen Projektleiter gesteuert werden und ihre Rapportierung im PPM Tool wichtiger ist, als die Meldung an die Linie…

Dein beschriebener Trend zur allgemeinen Beschleunigung und Diversifizierung in allen möglichen Branchen befeuert diesen Umstand. Tatsächlich dreht sich das Rad immer schneller und hat ungesunde Drehzahlen angenommen. Oft ist die Qualität der Ergebnisse erstaunlich gut und trotzdem fragt man sich was das alles soll. Brauche ich wirklich pro Jahr 5 neue Handy-Generationen? 47 neue Automodelle und muss mein Bäcker wirklich einen Onlineshop betreiben? Gut…hier wird es philosophisch und endlos. Deshalb höre ich auch auf (:-))

Zum Schluss vielleicht dies: Zwischen der Kategorie „klassisches Projekt“ und „klassische, kontinuierliche Linienarbeit“ müssten wir ein paar abgestufte Kategorien erfinden. Diese geben uns dann geeignete Hinweise über den Grad der Determiniertheit der Arbeitsausführung und helfen trotzdem die Risiken überschaubar zu halten. Und zum Schluss zum Schluss…wir sollten auch mal wieder lernen los zu lassen und vertrauen zu haben. Nicht nur in die Projekte (war ja auch schon Thema in diesem Blog), sondern auch in die Linienleute.