Kommentare zu: Wunderwaffen und Kanonenfutter

Von: Marcus Raitner

Marcus Raitner — Thu, 20 Feb 2014 06:37:49 +0000

Als Antwort auf Steve Naumann. Danke für Deinen Kommentar und Dein Lob, Steve! Es ist oft ein Problem der falschen Erwartungshaltung. Der Auftraggeber wähnt sich bei Übergabe in der Krise an einen neuen Projektleiter bereits am Tiefpunkt und erwartet daher, dass es sofort besser wird. In der Praxis muss man es aber tatsächlich für den Auftraggeber gefühlt erst Mal noch schlimmer machen indem man eben nicht sofort aufspringt sondern vieles stoppt und in Ruhe analysiert und geordnet neu startet. Das erfordert auch und in erster Linie ein konsequentes Erwartungsmanagement und viel Geduld. Wenn dann die Maßnahmen Früchte tragen, ist die Freude tatsächlich groß. Oder mit den Worten von Hannibal aus der Serie A-Team: "Ich liebe es, wenn ein Plan funktioniert!"

Von: Steve Naumann

Steve Naumann — Wed, 19 Feb 2014 16:26:58 +0000

Wieder ein klasse Beitrag von Dir, Marcus.

Ich habe auch ein Projekt eines Neukunden aus einer mehr oder weniger größeren Krise übernommen. Bevor überhaupt nachhaltiger Erfolg sichtbar war, vergingen Monate. Zeit, in der ich den Auftraggeber immer wieder Mut zusprechen und absolutes Vertrauen aufbauen musste. Eine ungewisse Investition für den Kunden, bei der ich mich immer wieder verteidigen musste. Genau wie Thilo es auch schreibt, braucht es Mut und Geduld. Ohne dabei die eigene Kompetenz in Frage stellen zu lassen.

Es ist sicher auch nicht einfach, Aufgaben zu übertragen, wenn das Baby bereits in den Brunnen gefallen ist. Aus Sicht eines Auftraggebers kostet es wohl noch etwas mehr Nerven, wenn der Erfolg auf sich warten lässt.
Wir wissen ja, dass es richtig ist, was wir tun. In diesem Falle ist die eigentlich Arbeit eher Routine für uns. Überzeugungsarbeit und Vertrauensaufbau ist meiner Meinung nach die größte Herausforderungen bei Krisenprojekten.

So mühsam solche Übernahmen mit Altlasten auch sind, es ist doch ein unbeschreibliches Gefühl, wenn dann die eigenen Aufgaben Früchte tragen, oder?

Beste Grüße
Steve

Von: Marcus Raitner

Marcus Raitner — Tue, 18 Feb 2014 12:12:34 +0000

Als Antwort auf Jens von Gersdorff. Moin, Jens! Vielen Dank für Deinen Kommentar. Genau so verhält es sich meiner Erfahrung nach. Und dennoch wird in der Praxis von verschiedenen mehr oder weniger mächtigen Stakeholdern oft massiver Druck aufgebaut gegen eine Projektunterbrechung und saubere Analyse mit anschließender Neuorganisation. Da gilt leider einmal mehr der Spruch: "Haben keine Zeit die Säge zu schärfen, müssen sägen." Ich bevorzuge da meist das weise "Wenn Du es eilig hast, gehe langsam."

Von: Jens von Gersdorff

Jens von Gersdorff — Tue, 18 Feb 2014 10:42:46 +0000

Moin,
ich habe die letzten 14 Jahre oft rote Projekte übernommen. Meist ist es nötig nicht nur die verursachenden Fehler zu finden (und auszumerzen) sonder auch, viel schlimmer für den Kunden das Projekt neu zu planen und ggf. auch neu aufzusetzen.
In der Analyse- und Re-Planingsphase kommt man meist – es sei denn man will weiter Geld verbrennen – um eine Unterbrechung nicht herum.
Nur in einem Fall in meinem Leben war dies nicht nötig, weil man durch den Beginn einer neues Phase das Projekt in der eingeplanten Zeit zwischen den Releasen neu strukturieren konnte. Was aber praktisch das gleiche war.
Sponsoren/Auftraggeber, die diese Wahrheit nicht anerkennen können, fahren ihr Projekt dann wissentlich an die Wand!
Ein weiterer Vorteil der Projektunterbrechung ist die Möglichkeit nach der Analyse und des Re-Plannings ehrlich entscheiden zu können, ob das Projekt noch fortgeführt wird oder ob die Sunk costs nicht die kaufmännisch bessere Option sind.
Was falsch lief kann man nicht verbessern, wenn man ein „Weiter so!“ lebt.
Jens

Von: Marcus Raitner

Marcus Raitner — Fri, 14 Feb 2014 15:19:24 +0000

Als Antwort auf Thilo Niewöhner. Danke für Deinen Kommentar, Thilo! Eigentlich wüssten wir alle, was richtig wäre. Aber in der Praxis haben dann nur wenige die nötige Hartnäckigkeit und Überzeugungskraft.

Von: Thilo Niewöhner

Thilo Niewöhner — Fri, 14 Feb 2014 14:03:05 +0000

Ja, das mit der Analysephase ist so eine Sache.
Egal, wie hoch die Flammen schlagen, und wie sehr die Stakeholder nach der Feuerwehr rufen – erstmal gilt: Bestandsaufnahme, Maßnahmeplanung, Buy-In der Entscheider.
Und zwar in der Reihenfolge.
Wie Du schreibst, ist eine Projektunterbrechung zur Neuformierung eigentlich das Beste.

Aber manchen Auftraggebern verlassen schon bei diesem Vorschlag der Mut und die Geduld.
Das haben wir alle schon erlebt.
Insofern ist das Management in Krisenprojekten ein extrem undankbarer Job, der wirklich Hartnäckigkeit und Geduld bis zum Masochismus erfordert.

Prominentestes Beispiel:
Projekt BER;
Krisenmanager: Horst Amann;
Geduldsfaden gerissen bei: Hartmut Mehdorn.
Abbruch in der Bestandsaufnahme, während der Maßnahmenplanung zur Rettung des Projektes.