Genau der Teufelskreis war der Punkt. Den müssen wir durchbrechen. Und dazu braucht es aufrichtige und standhafte Profis. Das ist aber unbequem für das Management … schon wieder ein Teufelskreis.

Da ist auch was dran, Marcus.
Ich habe oft gesagt, daß wir Projektleiter ein Scheitern als ehrenrührig empfinden, und lieber hoffnungslos verkalkulierte Projekte irgendwie durchziehen, als sie ordentlich und mit Schwung gegen die Wand fahren zu lassen.

Hier braucht es auch Mut und vor allem die Erkenntnis, daß einfach nicht alles möglich ist.

Ein Hauptaspekt, den ich für Projektleiteraufgaben immer wieder höre, ist Integrität.
Dazu gehört eine sachliche, aber schonungslose Offenheit zu Zahlen im Allgemeinen und zum Risiko im Speziellen.

Der Ansatz, eine Managemententscheidung als Risiko zu listen, paßt dort genau rein. Voraussetzung: Diese Entscheidung und ihre Grundlagen wurden im KickOff oder Review erörtert.
Dann ist es nur fair und konsequent, seine Bedenken zu dokumentieren und auch klarzustellen, daß diese Entscheidung ein zusätzliches Risiko ins Projekt bringt.

Alles andere macht den Projektleiter übrigens wieder angreifbar, da er unterm Strich seine Pflichten vernachlässigt, wenn er das nicht tut.

In welcher Form diese Doku erfolgt, ist dann wieder eine andere Frage.
So etwas in einem Review zu dokumentieren, das auch an die Konzernzentrale geht, kann politisch heikel sein und dem Projekt hinten rum schaden. Daher sollte das an der Stakeholder-Situation gespiegelt werden.

… was dann wieder die Kürzungen rechtfertigt. TV Kaiser würde sagen: „Ich verstehe: Ein Teufelskreis!“
Es sollte nicht der Charakterzug eines PMs sein, smooth zu sein. Nach PMI ist Smoothing keine PM Methode. Der eigentliche Wesenszug wäre Ehrlichkeit. Dazu gehört es zum einen auch zu sagen, wo Risiken herkommen und diese zu beziffern und zum anderen ehrliche Planungen vorzunehmen.

Ich leider unter den „Kollegen“ die so handeln wie Du es beschreibst. Denn deren Projekte darf ich dann als Project Firefighter übernehmen.

Danke für Deinen Kommentar, Jens. Das eigene Management auf die Risikoliste zu setzen, ist tatsächlich nur konsequent, erfordert aber auch Mut. In der Praxis erkenne ich diesen Mut zu selten. Was ich aber sehe ist ein gewisser Stolz, sich mit den Defiziten klug arrangieren zu können, indem man früh viel ausgiebt und entsprechende Puffer einplant.

Danke für Deine beiden Kommentare, Thilo. Ich bin absolut Deiner Meinung, dass man Fakten braucht um diesen Missständen zu begegnen. Leider hapert es da schon oft und dann bleibt nur anpassen und irgendwie durchwursteln.

Vielen Dank für Deinen Kommentar. Meine Rede: Es ist ein Zeichen guten Projektmanagements in solchen Situationen Konsequenzen aufzuzeigen und bewusste Entscheidungen zu fordern. Auch wenn das unbequem ist.

oft finden die Budgetkürzungen schon in der Schätzphase statt. Aber egal wann das Budget gekürzt wird: Nach der Planung steht dann fest, dass das Projekt ROT ist. Und wann ist der geeignetste Zeitpunkt ein Projekt ROT zu melden, als der, an dem es seine Arbeit noch nicht aufgenommen hat?

Wenn aber die Kürzung im Laufenden Projekt stattfindet (also nicht schon eingespartes Geld abgezogen wird), dann erhöht sich doch automatisch der Risikoanteil. Und dies um das eingesparte Budget mit der Eintrittswahrscheinlichkeit von (bei seriöser Planung) 80%. Also ist auch hier das Projekt in Schieflage. Und nachweislich wegen einer externen Managemententscheidung. Welcher Manager will aber auf der Risikoliste eines Projekt in seinem Verantwortungsbereich stehen?

Ich habe schon mehr als einmal mein eigenes Management/Vorstand auf die Risikoliste gesetzt. Mit jeweils sehr schnellem Ergebnis.

Widerstand lohnt sich nicht nur… er ist die Pflicht des PM. Denn seine Ausgabe ist es das Projekt zu schützen. Nach innen und außen.

SO einfach ist das!

Jens

Nachtrag:
Anpassen ist natürlich erstmal keine Option.
Ein „Ja, Chef. Sofort, Chef“ widerspricht meiner Meinung nach in jeder Hinsicht der Rolle des Projektleiters als Verantwortungsträger im Unternehmen und auch seinen Pflichten als Mitarbeiter.

Anpassung erfolgt höchstens nach ausreichender Diskussion der Problemstellung und immer mit Dokumentation (Wer? Wann? Was?)

Ziel ist hier ein Konsens; realistisch wird es aber auf eine höherrangige Festlegung hinauslaufen, die dann aber wenigstens in Kenntnis der Lage getroffen wurde.

Wer sich ohne Dokumentation/Visualisierung auflehnt, wird kein Ziel erreichen.
Wer aber ein Projekt aus der Erfahrung grob durchplanen und die Ergebnisse darstellen kann, ist einen großen Schritt weiter.

Speziell Manpower-Kurven, Gantt-Charts und Kostenprognosen sind, augentauglich aufbereitet, geeignet, um erkannte Probleme zu thematisieren und dann die Entscheidungen zu dokumentieren.
„Bauchzahlen“ stellen dagegen ein großes Problem dar, da sie angreifbar sind.

Nach der Präsentation, etwa im internen KickOff gibt es meist zwei Möglichkeiten:
a) Die Budgets werden angepaßt und der PL erhält eine neue Baseline, an der er gemessen wird.
b) Die Budgets werden trotzdem nicht angepaßt, der PL kann aber die Risiken (mit entsprechend hohen Wahrscheinlichkeiten) dokumentieren und hat später eine gute Grundlage für die Lessons Learned.

Wichtig ist, daß diese Entscheidung sachlich und inklusive der vorgebrachten Argumente im Bericht dokumentiert wird.
Vor allem bei sog. „strategischen Projekten“ ist der Fall b) oft der Wahrscheinlichste: Stimmt der Angebotspreis nicht, wird dies meist über die Kostenbudgets schöngerechnet und der PL dann dafür in die Pflicht genommen.

„Das habe ich Euch ja damals schon gesagt“ ist natürlich blöd, aber manchmal der einzige Weg, in der Hoffnung, daß irgendwann die Lernkurve eine positive Steigung erhält.
Und wenn dem dann noch entsprechende Doku in Form von Besprechungsberichten beiliegt, hat das zumindest langfristig eine ganz andere Wirkung.