Das Problem liegt im Verkennen und Belassen.

Wie war das noch gleich mit dem Peter-Prinzip:

In a hierarchy every employee tends to rise to his level of incompetence.

Richtig.
Letztlich ist eine gewachsene Hierarchie wesentlich belastbarer als eine künstlich im Workshop ausgehandelte.

Ich habe auch oft gesehen, daß man quasi versuchsweise solche Führungskräfte auf die neue Position gehoben hat. Was fehlte, war das Bewußtsein für ein mögliches Scheitern des Experimentes.
Da schlägt dann die deutsche Kultur durch: Einmal befördert, niemals zurück.
Und so sind viele Führungspositionen mit Menschen besetzt, die dort weder sinnvoll wirken können, noch sich wohl fühlen. Ein Zurück ist zumindest hierzulande bisher nicht möglich, ohne daß die Beteiligten ihr Gesicht verlieren.
So bleibt es dann bei der unglücklichen Situation. Das hat aber eine verheerende Wirkung für alle Mitarbeiter.

Ich habe es nur ein Mal erlebt, daß man eine Fehlbesetzung fair und transparent rückabgewickelt hat. Interessant war, daß es danach allen besser ging, und niemand mit dem Finger gezeigt hat, sondern alle diese Entscheidung mitgetragen haben.

Guter Punkt. Dann muss man das nur noch zu Ende denken und komplett auf die informelle Führung und neue Entscheidungsprozesse jenseits der Hierarchie setzen.

Böse, aber wahr.

Umgekehrt wird ein positiver Aspekt daraus:
Wer tatsächlich Entscheidungen trifft und zu ihnen steht, wird wichtig für die Mitarbeiter und die Firma.

Tatsächlich werden manche Organisationen von der Stärke ihrer informellen Führung überrascht. Nämlich dann, wenn es einzelne Leute gibt, die durch ihre Entscheidungsfreudigkeit und Integrität die Loyalität der Mitarbeiter bündeln, und man feststellt, daß das „Management“ in dieser Riege nicht vertreten ist.

Danke! Entscheidungen machen ja auch angreifbar. Wer nicht entscheidet ist auch nicht greifbar – und überflüssig.