So gelassen diese Aussage wirkt, so bedeutend ist sie für das Verständnis der Schicksale vieler ambitionierter (und aussichtsreicher) Projekte.

Wer schon Projekte außerhalb Deutschlands abgewickelt hat, wundert sich immer wieder über das Geschehen in deutschen Büros.

Nicht nur die üblichen Intrigen und Machtgeplänkel, auch das schlichte Ignorieren der Anforderungen in Projekten lassen einen staunen.
Ich habe oft die Erfahrung gemacht, daß Projekte im Ränkespiel der Profit Center buchstäblich ausgehungert wurden.
Die Leute abgezogen, die Budgets bis ins Nichts gestrichen; und dazu der Status entweder als Wassermelone (innen rot, außen grün) oder gleich gar nicht gemeldet.

Aber nicht nur die Sabotagemaßnahmen, auch die Überadministration schlagen hier zu.
In Deutschland scheint jeder Mitarbeiter über jede Sekunde seiner Nettoarbeitszeit Rechenschaft ablegen zu müssen.
Wer nicht mindestens 100% Auslastung meldet, gewinnt regelmäßige Feedbackgespräche. Und der Projektleiter ist in der Regel machtlos.

Ich stimme Jens von Gersdorff zu:
Dort, wo Projekte (egal welcher Art und Couleur) abgewickelt werden sollen, braucht es die gute alte Projektorganisation in Verantwortung der Projektleiter bzw. der Projektleitungsteams.

Ich bin nach wie vor der Meinung, daß die gängigen Matrixkonzepte von vornherein zum Scheitern verurteilt sind, und unterstütze die oft propagierten TaskForce-Modelle, die dem Projektteam eine zwar temporäre, aber belastbare und von der Linie nicht mehr abhängige Organisation als Unterbau mit auf den Weg geben.

Oder die Project Manager wie wir es gerade machen. Eben auch gegen den Widerstand der Linie, die natürlich „Machtverlust“ befürchtet. Aber es geht nicht um Macht sondern um Erfolg.

Mich wundert es übrigens auch. Und Du hast den Grund auch selber genannt. Aber es kann verändert werden. Und was man verändern kann, sollte man auch. ;-) Ich bin da kämpferischer Optimist!

Danke für Deinen Kommentar, Jens. Ich kann das nur unterstreichen, sowohl die fehlende Projektkultur als auch Deine Forderung nach einer temporären Verschiebung der Verantwortung von der Linie ins Projekt. Die drei Punkte halte ich für sinnvolle Forderungen, die aber in Deutschland sicherlich auf wenig Gegenliebe in unseren Linienorganisationen stoßen werden. Mich wundert die fehlende Projektkultur gerade in Unternehmen die viele große (IT-)Projekte machen und die meisten auch nicht wirklich gut machen, aber an diesem Dogma der starken Linie nichts ändern wollen. Andererseits: wer sollte das ändern? Höchstens diejenigen Manager, die mühsam für ihren Aufstieg in der Linie gekämpft haben. Und warum sollten sie das tun?

Was beinhaltet dies?
1. Den Lead über das Staffing hat das Projekt (oder dessen Manager)
2. Die Disziplinarische Hoheit geht für die Projektlaufzeit auf den PM über.
3. Die Projekte sind außerhalb der Linie direkt unter dem Vorstand aufgehängt um Interessenkonflikte zu vermeiden.

Linie und Projekt haben oft unterschiedliche Interessen. Der Linienvorgesetzte versucht eine möglichst gute Auslastungsquote zu erreichen, der PM versucht mit möglichst wenig Aufwand das Projekt umzusetzen. Daher muss ein Projekt außerhalb der Linienorganisation verantwortet werden.

In Deutschland – einem Land ohne Projektkultur – liegt die Macht der Unternehmen in der Linie. Dies ist ein Grund, weshalb, zumindest in der IT, soviele Projekte scheitern oder defizitär sind. Ohne die temporäre Verschiebung der Verantwortung von der Linie ins Projekt bleibt der PM Diener zu vieler Herren und wird immer nur suboptimale Kompromisse schließen können um zwischen den Stühlen auf denen er sitzt sich durchzulavieren.
Ich versuche dies gerade, mal wieder, umzusetzen und stoße, mal wieder, auf den Widerstand der Linie.

Jens von Gersdorff