Auf jeden Fall lohnender! Jedenfalls für diejenigen die gerne was verändern und verbessern und die damit einhergehende Unsicherheit als Bereicherung und nicht als Bedrohung emfpinden. Darum mache ich ja ausschließlich Projekte ;-)

Schwieriger? Durchaus in manchen Aspekten.
Aber auch lohnender, denn im Projekt hast Du kein Mandat, keine Weisungsbefugnis. Du mußt Menschen abholen, überzeugen und für Dich gewinnen.
Und wenn Dein Team (inklusive Kunden und Lieferanten) dann nachher an einem Strang zieht und Berge versetzt, hast Du unendlich viel mehr erreicht als der Vorgesetzte (im Wortsinne), der per „Order de Mufti“ das siebenundvierzigste PFI-Gespräch anordnet. :-)

Sehr interessante Aspekte, lieber Thilo. Menschen sind natürlich einerseits unterschiedlich und andererseits auch geprägt durch den jeweiligen Kontext, die jeweilige Kultur. Gerade in Matrixorganisationen, an der Schnittstelle zwischen Projekt und Linie wie du schreibst, wird es tatsächlich schwierig, wenn unterschiedliche Kultur und unterschiedliche Führung zusammentreffen. Unter anderem darum ist meiner Meinung nach Führung im Projekt auch schwieriger als rein in der Linie.

Sanktionierung halte ich als Generalmaßnahme für völlig fehl am Platz. Vielmehr muß ich mich auf jeden Einzelnen einstellen, den ich führen soll bzw. mit dem ich zusammenarbeiten möchte.
Am Besten funktioniert positive Verstärkung, indem ich Freude ausdrücke.
„Hey, das haben wir super hinbekommen!“ klingt besser als „Hast Du fein gemacht!“. :-)
Laufen Dinge nicht so gut, äußere ich das durch ein „Damit bin ich nicht zufrieden. Wie können wir das besser machen?“ statt „Das hast Du falsch gemacht!“.
Ich denke, Ihr wißt, worauf ich hinaus will.
Authentische Dankbarkeit statt Lob wirkt oft Wunder. Und ausgedrückte Enttäuschung statt Tadel auch.
Erst wenn ich feststellen muß, daß böswillige Absicht am Start ist, muß ich mich mit dem Einzelnen befassen und ihn notfalls aus dem Team nehmen. Das sind aber Extremfälle.

Aber ein Punkt dazu:
Wie so oft hängt die Wirksamkeit von Kritik auch von den Einzelnen ab.
Es gibt durchaus Mitarbeiter, die es brauchen, daß man ihnen mal auf die Schulter klopft und „Gut gemacht“ sagt. Auch wenn es Euch selbst widerstrebt – es gibt solche Menschen und die kann man mit „modernen“ Ansichten durchaus verunsichern, sogar bis zu dem Punkt, wo sie mit Angst ins Büro kommen.
Genauso gibt es auch Menschen, die Tadel brauchen.
Die Kunst ist es, solche Menschen zu erkennen und zu akzeptieren, ohne sie ändern zu wollen.
Bei manchen klappt „Auf Augenhöhe“ einfach nicht. Damit muß ich als Führungskraft leben, zumindest in einem vertretbaren Rahmen.
Das heißt nicht, daß ich sie abschreibe. Vielleicht gewöhnen sie sich an Augenhöhe und leben darin auf. Vielleicht aber auch nicht.

Vor allem an der Schnittstelle zwischen Linie und Projekt erlebe ich oft, daß Mitarbeiter im Projekt völlig verunsichert sind, weil sie auf einmal als vollwertige Mitglieder eines Teams selbständig agieren sollen, während sie in der Linie nur auf Kommando bellen dürfen.
Solche Mitarbeiter muß ich abholen und mich in manchen Aspekten auf ihre Konditionierung einlassen. Ansonsten riskiere ich, daß sie sich einigeln.

Es gibt keine Patentrezepte. Ich kann als Führungskraft nur meinen Prinzipien treu bleiben. Dazu gehört, daß ich Mitarbeiter als Erwachsene sehe und behandele.
Der Rest muß sich zwangsläufig aus den Einzelbeziehungen ergeben.

Genau das. Erstaunlich ist eher, dass es nicht common sence ist. :-(

Oder mit den Worten von Peter F. Drucker: „Rank does not confer privilege or give power; it imposes responsibility.“

Das ist eines der Hauptprobleme des Linienmanagements. Es geht nie um Macht und Status, sondern diese werden verteilt, damit das Ganze gelingt. Und Macht ist nur die Andere Seite der Verantwortung. Diese zu übernehmen ist leider nicht selbstverständlich.

Egal, ob es sich um eine Linienabteilung oder ein Projektteam handelt, ist deren Chef/Verantwortlicher immer nur ein Teil des Teams mit besonderen Aufgaben (wobei die Aufgaben der Mitarbeiter sind auch besondere Aufgaben). Versteht er sich als was anderes mutiert er von Chef zum Vorgesetzten.

Führen ist nicht Management. Führen ist Verantwortung für Menschen.

Eine sehr weise und löbliche Haltung, lieber Martin. Sie zeugt von deiner großen Erfahrung!

Eine sehr löbliche und vorbildliche Haltung, lieber Jens, die aber leider nicht alle Führungskräfte teilen. Vielen geht es leider primär um Status und Macht.

Ja, auf Augenhöhe kommt ein „das hat mir gut gefallen“ deutlich anderes daher. Da schwingt dann die Freude am gemeinsam Geschaffenen mit :-)
Ich arbeite als Product Owner mit einem Team und sehe mich hier auch eher als Teil des Teams, auch wenn es vom Konstrukt her anders gedacht ist. Wenn ich aber die fachliche Anforderungen so beschreibe, dass noch viel Luft für eigene Phantasie im Team bleibt, dann gelingt das Ergebnis in der Regel deutlich besser, als wenn ich allein bis ins Detail formuliert habe. Und so kommt dann auch zum Schluss eher ein „ich finde, da haben wir was richtig Gutes geschaffen“ heraus …