Darum beneide ich Dich ein wenig, lieber Roland. Er soll sich gerne mit den Schulen beeilen, unsere Große ist immerhin schon drei ;-)

100% bei Dir, trotz oder gerade wegen der Unterschiede müssen wir die Mechanik dieser Beispiele verstehen und probieren,was sich im grossen Frame wenn auch punktuell implementieren lässt! Daher nochmal danke und auf die nächste Story freue ich mich auch schon!

Liebe Sabine, vielen Dank für Deinen weitsichtigen und berechtigten Kommentar. Tatsächlich gibt es nicht so viele Beispiele, die den Übergang von dem alten hierarchischen Modell in das neue dezentrale-autonome Netzwerkmodell geschafft haben. FAVI ist da eigentlich das einzig gute Beispiel (dazu schreibe ich aber noch einen eigenen Artikel). Und die hatten es in Bezug auf Deinen Punkt 1. als kleiner Zulieferer deutlich einfacher als die großen Industriekonzerne, weil sich das gemeinsame Ziel einfacher dem ein paar hundert als bei hunderttausend Mitarbeitern herstellen lässt. Und damit sind wir schon bei der neuen Rolle der Führung jenseits des verwaltenden Managements, über die ich ja auch so gerne schreibe. Auch ich kenne gute Beispiele von Führungskräften, wie Du sie beschreibst, die es als ihre Aufgabe begreifen, ihre Mitarbeiter erfolgreich zu machen. Auch hier weiß ich nicht, ob wir den Übergang vom alten ins neue Modell mit denselben Menschen schaffen. Jean-Fraçois Zobrist hat das bei FAVI ganz radikal gemacht und alle Managementpositionen abgeschafft. Wer sich in der neuen Struktur wertschöpfend einbringen könnte blieb, der Rest ging. Wiederum im Kleinen viel einfacher als im Großen. Dennoch, wer Anpassungsfähigkeit als Unternehmen will (und wer will nicht überleben?), kommt an einem gewissen Maß an Dezentralisierung und Selbstorganisation nicht vorbei. Das wollte ich mit dem Beispiel von Buurtzorg zeigen.