Kommentare zu: Die fünf Prinzipien des Lean Managements als Grundlage des agilen Manifests

Von: Anselm

Anselm — Sun, 06 Jan 2019 19:46:47 +0000

Als Antwort auf wolf. Guter Punkt. Wie kann Agile im "normalen" Leben gelebt werden, abseits der separaten, elitären Neuprojekte in den "Coverstories"?

Von: Marcus Raitner

Marcus Raitner — Mon, 19 Nov 2018 07:13:51 +0000

Als Antwort auf wolf. Hallo Mark, sehe ich genauso. Die Zyklen sind in Hardware natürlich länger. Was zählt ist aber die Grundhaltung, dass ein interdisziplinäres Team in Zyklen mittels Feedback die richtige Lösung erarbeitet. Findet sich übrigens auch so im ersten Artikel in dem die Parallele von Scrum als Spielzug im Rugby zu Produktentwicklungsteams gezogen wurde: The New New Product Development Game Und die untersuchten Teams hatten alle einen Schwerpunkt in Hardware (immerhin war das 1986!): FX-3500 medium-sized copier (introduced by Fuji-Xerox in 1978) PC-10 personal-use copier (Canon, 1982) City car with 1200 cc engine (Honda, 1981) PC 8000 personal computer (NEC, 1979) AE-1 single-lens reflex camera (Canon, 1976) Auto Boy, known as the Sure Shot in the United States, lens shutter camera, (Canon, 1979)

Von: wolf

wolf — Mon, 19 Nov 2018 06:31:39 +0000

Hallo Markus, schön gesagt. Im Mitelstand mit sehr begrenzter Personalkapazität wird ist das aber schwierig. Bei rein SW implemtierten Verfahren stimme ich voll und ganz zu. Im Anlagen- und Maschinenbau sieht das aber ein wenig anders aus. Klar gibt es auch Teams die interdisziplinär arbeiten, aber die Arbeit ist zeitlich sehr weit gestreckt. So findet das Systemsengineering meist im Vorprojekt noch ohne Auftrag statt und wenn dann nach 1 Jahr oder mehr der Auftrag kommt, dann gibt es beim Stahlbau eigentlich nur einen einzigen Sprint, der aber mehere Monate dauert. Inkremente funktionieren hier nur sehr begrenzt. Konstruktions- und SW-Ingenieure arbeiten sehr stark zeitversetzt, was den Teamgedanken nicht gerade stärkt. Während sich der Konstrukteur voll auf das Projekt C konzentriert, arbeitet der SW-Ingenieur noch am Projekt A und hat sich mit C nur am Rande befasst. Eine Produktionsanlge, noch dazu mit vielen verschiedenen Gewerklen ist sehr schwer in Inkrementen herzustellen. DA kommt dann auch einer bestimmten Ebene doch wieder das ungeliebte V‑Modell zum Einsatz. Aber auch dort ist Agilität gefragt, denn ich habe in meiner Jahrzehnte langen Praxis noch keine Anlage gesehen, die so gebaut wurde, wie zum Zeitpunkt des Angebotes vorgesehen.

Von: Marcus Raitner

Marcus Raitner — Sun, 18 Nov 2018 06:59:56 +0000

Als Antwort auf Kai. Hallo Kai, danke für deinen Kommentar. Ich kenne die Analogie bei Jeff Sutherland und halte sie für gefährlich. Sie suggeriert nämlich eine Trennung zwischen Spezifikation und Produktion im Sinne von "Einbau". Im Idealfall will ich den Wertstrom zwischen Idee und Umsetzung nicht haben, sondern sehe das alles beim Entwicklerteam. Die Entwickler müssen die Stories verstehen und dazu hilft es ungemein, wenn sie selbst eng mit dem Kunden zusammen diese ausarbeiten. Ich will kein Ready-Team, das Stories für ein Done-Team vorbereitet.

Von: Kai

Kai — Sun, 18 Nov 2018 05:19:57 +0000

Hallo Marcus, wiedereinmal eine tolle Zusammenfassung. Jeff Sutherland beschreibt die Geschichte hinter Scrum im Buch "Scrum: The Art of Doing Twice the Work in Half the Time" sehr schön und zeigt auch den Zusammenhang zum Lean Management. Beim Lean Management geht es häufig um die gesamte Kette zum Einbau von vorhandenen Bauteilen. Auf dieser Abstraktionsebene geht es bei Scrum um den "Einbau" von Anforderungen. Was aus meiner Erfahrung hierbei häufig übersehen wird ist, dass Anforderungen, die einer Definition of Ready genügen, erst "produziert" werden müssen. Diese sehr kreative Vorgang ist nicht Teil von Scrum und der Aufwand wird häufig unterschätzt. Ohne klare Anforderungen ist aber keine gute Planung und schlussendlich auch kein Commitment möglich.