Vielen Dank, Lars. Interessanter Artikel und schön zu lesen, dass ich nicht der einzige bin der solche Missverständnisse beobachtet (obwohl es natürlich auch betroffen macht)

vielen Dank für den guten Artikel über die „Irrwege der agilen Transformation“. Hier lässt sich auf jeden Fall viel falsch machen. Vor allem bei den Management- und Führungsaufgaben gibt es viele Fallstricke. Eine erste Frage für Führungskräfte ist, ob der Kunde diese ständige (agile) Einbindung mitgeht und sie letztlich dem Unternehmen Vorteile bringt.
Auch ich habe gestern in meinem Artikel (http://lars-inselmann.de/index.php/2019/08/01/warum-agilitat-missverstanden-wird) skizziert, warum Agilität so häufig missverstanden wird. Vielleicht sind dort ein paar interessante, neue Aspekte für dich dabei?

LG
Lars

Sehr schöne Abhandlung. Blaupausen können nur in „komplizierten“ Abläufen funktionieren, wenn überhaupt. Meiner Meinung nach wäre es schon von Vorteil, wenn Unternehmen damit beginnen würden unnötiges wegzulassen ! – Das wäre schon einmal der Beginn der Agilität. Ich habe vieles während meines beruflichen Lebensweg beobachten können. Letztlich geht es um Teamwork, Zusammenarbeit und entrümpeln der Organisation von unnötigem. Alles, was nicht zur Wertschöpfung beiträgt und nicht an den Kunden denkt. Ich habe den Verdacht, dass über die Jahrzehnte die „Controller, Finanzmanager, Beancounter(nannten wir das damals) die Firmenorganisationen verpfuscht haben. Weniger „controlling “ mehr Selbstorganisation, Vertrauen und der Verzicht auf unnötige Formalitäten, das wär schon mal was… Weiter so

Eigentlich ist die Beobachtung gar nicht neu. Immer wenn neue Methoden eingeführt wurden, war Methoden-Geilheit zu beobachten. Und je mehr Methoden – jetzt auch Agilität – zur Verfügung stehen, um so unklarer und uninspirierender werden Visionen und Ziele.

Warum machen so viele Unternehmen und „Führungskräfte“ ihren Organisationen und Mitarbeitern das Was und vor allem das Wie klar, ohne das Warum zu zeigen? Warum sagen sie nicht, wie ihr Unternehmen oder Verantwortungsbereich in fünf Jahren aussieht?

Ich habe die Erfahrung, sobald das Warum, die Vision, das große Ganze wirklich klar ist, ist das Was und Wie fast eine Nebensächlichkeit. Hoffentlicht inspiriert Dein Artikel wieder ein paar Führungskräfte, nicht die Drehzahl, sondern das Drehmoment zu erhöhen, indem sie mit einem inspirierenden Warum ein echtes gemeinsames Anliegen schaffen.

Danke!

Hallo Marcus,
diese Haltung kann ich nur voll unterstützen.
Wer den agilen Gedanken ernst nimmt (oder „richtig“ versteht;-) wird die Tranformation zusammen mit den Betroffenen gestalten und nicht top-down einfach nur ein Modell (so flexibel es auch ist:-) einführen.
VG Norbert

Vielen Dank, Herr Ottmann.

Hallo Norbert, danke für deinen ausführlichen Kommentar und deine Zustimmung. Ich habe auch weniger ein Problem mit dem Blaupausen als solche. Da gibt es in allen Modellen (sogar in SAFe) ein paar interessante Aspekte und bestimmt auch in deinem Modell (zumal es ja angepasst werden muss). Mein Problem ist eher, dass diese Modelle und deren Anpassungen an lokale Gegebenheiten suggerieren, dass es um eine Veränderung von einem Zustand A heute in einen Zustand B morgen geht. Mir geht es aber darum, dass im Zielzustand der agilen Organisation nicht einfach nur das Modell B umgesetzt wurde, sondern die Betroffenen das als ihr Modell betrachten und kontinuierlich weiterentwickeln.

Ich bin absolut deiner Meinung, „Agilität zielt primär auf Effektivität und nicht auf Effizienz“ ab. Wobei eine Fokussierung auf „das Richtige zu tun“ auch eine Steigerung der Produktivität der Organisation zur Folge haben wird.

Und ganz abgesehen davon, das Agile Manifesto beschreibt ein Wertesystem und kein Organisations- oder Vorgehensmodell!

Aber deine Skepsis gegenüber existierenden agilen Organisationsmodellen teile ich so nicht. Ich denke es kann Vorteilhaft sein die agile Transformation mit einer „Blaupause“ zu starten, das gibt den Akteuren Orientierung.
Aber klar ist auch, zuerst muss geklärt werden was mit einer Transformationsinitiative eigentlich erreicht werden soll .. und ob die Einführung agiler Methoden dazu die richtige Maßnahme ist?

Und wenn eine Veränderung der Organisation und Arbeitsweise ein strategisches Ziel ist, dann sollte man zunächst zum jeweiligen Unternehmen (Kultur, Mitarbeiter, Produktportfolio, Lieferanten, Kunden) ein passendes Zielbild der agilen Transformation entwerfen. Denn, ein Modell was für einen amerikanischen Streaminganbieter funktioniert, muss noch lange nicht für einen Mittelständler im Schwarzwald passen. Zudem ist der Innovationsprozess für ein Produktportfolio aus Hardware und Software anders beschaffen, als für ein Anbieter eines Vergleichsportals.

Um Unternehmen eine Orientierung zu geben, wie ein agiler Innovationsprozess aufgebaut werden kann habe ich eine „Blaupause“ über ein ganzheitlich agiles Vorgehensmodell (www.innov8agile.de) beschrieben, welches individuell auf die Bedürfnisse (Zielbild) angepasst werden kann.

Dabei bin ich ganz bei dir, das Ziel einer agilen Transformation ist, dass „Strukturen und Abläufe nicht einfach einen agilen Anstrich bekommen dürfen, sondern konsequent im Sinne der Kundenorientierung und des Flusses im Wertstrom neu gedacht werden müssen“.

In diesem Sinne – Transformiert euch!
VG Norbert Kroth

Classic!

Wo liegt der Unterschied in der Führung?
Das habe ich mit den 3 Experimenten hier für die Teilnehmer verdeutlicht:
https://commodus.org/frrm19- unter /2: Führung, Freiraum und ich

Sie schreiben zurecht, dass Agilität nicht mehr als eine Art Kraftfutter die Mitarbeiterleistung steigert, verstanden werden darf.

Agilität bedeutet Wendigkeit oder Beweglichkeit, von Organisationen oder Personen, wenn das verstanden werden würde, wäre schon einiges erreicht. Mir würde das ja schon erstmal reichen.

Weiter so!!!

Viele Grüße, Ihr
Roland Ottmann
Vice President of IAPM
International Association of Project Managers