Das hätte ich auch gedacht … Du hast recht: nicht alle Meetings sind unnütz, aber leider sehr viele (auch weil schlecht moderiert)

Ich hätte jetzt gedacht, dass Meetings so moderiert werden können, dass das dort auch gelernt/gelehrt werden kann.

Generell denke ich auch, dass unnütze Meetings gibt. Ich denke nur nicht, dass ALLE Meetings unnütz sind.

In der Situation halte ich Meetings sogar für besonders gefährlich, weil sie ja an der Unfähigkeit schriftlich und strukturiert zu kommunizieren nichts verbessern. Ich finde da den Ansatz von Jeff Bezos besser … und ja, am Anfang ist das eine Lernkurve.

Nicht jede/r kann so schriftlich kommunizieren, dass andere das verstehen. (Schaffen ja nicht mal alle mündlich)

Solange finde ich Meetings wichtig

Nein. Diesen Roman möchte ich nicht weiterschreiben. Dafür fehlen mir auch die Einblicke. Von den beschriebenen Abläufen halte ich mich fern, soweit und sofern ich das selbst entscheiden kann.

Wie es sein könnte, wenn man eine Sache ernst nimmt und Verantwortung übernimmt, beschreiben Tobias und ich hier:
https://leanpub.com/kdz

Jeder mag dann selbst entscheiden, ob er lieber liest wie es ist oder wie es sein kann. :-)

Lieber Alexander, das klingt ja fast so als wolltest du den Roman weiterschreiben ;-) leider trifft du mit deinen Beispielen viele Wunde Punkte großer Organisationen, die ich gerne als „organisierte Verantwortungslosigkeit“ zusammenfasse. Hoffnung gibt es dennoch. Ein bisschen jedenfalls.

Vielen Dank für deine Ergänzungen, lieber Michael! Tatsächlich ist das für Jason Fried, David Heinemeier Hansson und Elon Musk natürlich einfacher zu bestimmen, als für den normalen Mitarbeiter oder die mittlere Führungskraft. Am Ende kann aber doch jeder für sich und seine Zeit Verantwortung übernehmen.

Allerdings fürchte ich, all Deine Erkenntnis wird der Organisation nichts nützen.

Wenn das erklärte Ziel, der Wertbeitrag, der internen Organisation darin besteht, einen Wertstrom zu lenken, dann ist das „Meeting“ das Instrument der Wahl.

Es hat schon seine Gründe, warum der „Ampelstatus“ als Ausdrucksmittel so populär ist. Genau so bezeichnend ist, dass für das „Tieferlegen“ immer nur die anderen zuständig sind.

Im Sinne von R‑A-C‑I ist man selbst „accountable“ während man tunlichst vermeidet, „responsible“ zu sein. Und wenn doch, dann benötigt es eben „Budget“, um dieser Verantwortung nachzukommen. Selbst in die Hand nehmen? Gott bewahre, wofür hat man schließlich studiert?

Dann doch lieber „Problemartellerie“: der Punkt wird in der Organisationshierarchie nach oben geschossen und man hofft, er möge als Problem in einer anderen OrgEinheit aufschlagen.

Geht ja auch nicht anders. Zur Lösung fehlen die eigene Kompetenz und vor allem Kapazität es anzugehen. Man hat ja so viele Meetings …

Erhellend wirkten bei mir die Flight-Levels von Klaus Leopold.
https://commodus.org/agile21-agilitat-neu-denken/

Seither weiß ich, dass ich nichts erwarten kann, sondern lediglich abwarten muss.
Keine gute Situation, wenn man Arbeit im Gewerk übernimmt, anstatt im Dienstvertrag, bei dem man wenigstens für’s Warten bezahlt wird …

Gut analysiert.
Manager Schedule und Maker Schedule passt. Das muss eine FK im Blick haben. Mag auch den Musk (obwohl Musk ein FK Sklaventreiber ist) Ansatz Max. 6 Teilnahmer im Meeting. Mein Ansatz max. zwei Teilnehmer pro OE bzw. Partei, kein Besprechungstourismus. Kurze Meetings. Agenda möglichst immer. Protokoll nur wenn es effizient geht und dokumentatorisch notwendig ist. Ist man der große „Hippo“ kann man das so gestalten. Ist man der kleine „Hippo“ wird es schon schwieriger ‑wie von Dir beschrieben nicht nur für den Maker sondern auch für den Manager.

Viele Grüße Michel