Vielen Dank! Habe ich schon korrigiert.

Dann läuft der Laden…

Diese Kleinigkeit tut der Wirkung jedoch keinen Abbruch.

**Man muss halt bereit sein, temporäre und lokal begrenzte Ordnung zu ertragen.**

Super Satz, den merke ich mir. Danke dir Heinz :-)

Hallo Heinz, ich gebe dir recht, eine solche Reise braucht Führung und einerseits visionäre und andererseits aber bescheidene Führungskräfte, die den Raum und das Vertrauen geben. Nicht leicht zu finden diese Kombination. Was passiert wenn man sie doch findet, konnte man bei Microsoft unter Satya Nadella eindruckvoll beobachten.

Vielen Dank für deine Wertschätzung und deine Ergänzung, lieber Wolfgang. Ja, das muss von oben konsequent und authentisch vorgelebt werden. Nur dann klappt der Change. Bei Microsoft hat man das mit Satya Nadella schön gesehen und auch Novartis geht gerade in diese Richtung (vgl. Unboss statt Egomanen an der Spitze). Darum habe ich genau diese Vorbildfunktion auch in die drei Prinzipien für erfolgreiche Transformationen aufgenommen.

ein Kollege war so nett den Link auf Deinen Artikel zu versenden. Und ich kann das was Heinz geschrieben hat nur unterstreichen. ABER: Es ist ein großer Unterschied ob ein solcher gravierender Change wirklich gewollt wird. Und genau da wird es knifflig. Wie kann ich als Mitarbeiter erkennen, dass dieser Change wirklich von „oben“ gewünscht wird oder ob das nur ein Feigenblatt ist. Wir sind ja nicht wie in Hongkong eine Regenschirm-Bewegung welche dann von „unten“ diesen aus meiner Sicht wichtigen Change einfordern, sondern das muss vorgelebt werden. Ich habe den Eindruck, dass der klassische Command-Control Ansatz gerade dann von „oben“ wieder als typischer Reflex kommt, wenn die Zeiten schwierig werden. Denn dann ist wohl die Angst vor dem Kontrollverlust am größten. Auch wenn man bezweifeln kann das die Kontrolle wirklich vorhanden ist/war. Die Crux besteht meiner Meinung nach darin wirklich Vertrauen zu entwickeln und Kontrolle abzugeben. Und genau das ist das Problem in großen Organisationen mit gewachsener und gelebter Hierarchie.

Also nochmals vielen Dank für den Artikel und viele Grüße,
Wolfgang

das sind eindrückliche Beispiele. Vielen Dank dafür.
Eine Organisation (sprich ein System aus Menschen) muss aber auch reif dafür sein, einen solchen Schritt zu machen. Bei Frédéric Lalouxs „Reinventing Organizations“ have ich gelernt, dass der Schritt nicht zu groß sein darf. In einer Organisation, die hierarchisch sozialisiert ist, können viele der Mitarbeiter gar nicht mit der Freiheit und gleichzeitig Verantwortung umgehen, sondern sie schauen unterbewusst immer noch fragend zum Chef, wenn es gefühlt Chaotisch wird. Die Herausforderung bei bestehenden Organisationen ist es, den nächsten größtmöglichen verträglichen Schritt rauszufinden. Sonst bricht die Organisation auseinander und wird durch etwas neues ersetzt.
Und die meisten z.B. die nach „agil“ wollen, wollen das, damit die Organisation weiterleben kann.

Blöderweise ist in dieser Transformation die angemessene Führung notwendig, aber von den bestehenden Führungskräften weiß kaum einer, wie „angemessen“ geht, weil sich ja das ganze System ändert.

Und da der Mensch an sich auf Stabilität hin orientiert ist, weil Stabilität Energie spart, hilft Ordnung, Komplexität zu ertragen. Man muss halt bereit sein, temporäre und lokal begrenzte Ordnung zu ertragen.

Viele Grüße
Heinz