Das Blog

Allmähliche Verfertigung von Gedanken beim Schreiben.

Übung macht den Meister

Damit aus Fähig­kei­ten effek­ti­ve Fer­tig­kei­ten wer­den, müs­sen wir viel üben, Feh­ler machen und Erfah­run­gen sam­meln. Was für das Fahr­rad­fah­ren oder für hand­werk­li­che Kön­ner­schaft intui­tiv klar ist, wird bei der agi­len Trans­for­ma­ti­on von Orga­ni­sa­tio­nen grob unter­schätzt und bis­wei­len kom­plett aus­ge­blen­det. Gän­gi­ge Model­le und Rah­men­wer­ke sind gute Start­punk­te, im Kern geht es jedoch um das gemein­sa­me Erler­nen neu­er Fer­tig­kei­ten in der Zusammenarbeit.

Vom klugen Umgang mit unserer beleidigend kurzen Lebenszeit

Zwi­schen der mensch­li­chen Fähig­keit, vie­le und gro­ße Plä­ne zu schmie­den und der zur Rea­li­sie­rung ver­füg­ba­ren Lebens­zeit klafft eine absurd gro­ße Lücke. Die­se Kür­ze des Lebens, macht das rigo­ro­se Set­zen von Prio­ri­tä­ten zum zen­tra­len Ele­ment jeg­li­chen Zeit­ma­nage­ments und gleich­zei­tig jede Wahl auf schmerz­haf­te Wei­se bedeut­sam. Lei­der nei­gen wir in unse­rer Ver­zweif­lung dazu, so viel in unse­ren Tag zu pres­sen bis wir schließ­lich aus­rei­chend über­las­tet sind, um guten Gewis­sens Nein zu sagen.

Der Borg-Effekt: Assimilation statt Transformation

Wenn agi­le Metho­den auf ver­krus­te­te Struk­tu­ren tra­di­ti­ons­rei­cher Orga­ni­sa­tio­nen tref­fen, ist eine nach­hal­ti­ge Trans­for­ma­ti­on nicht auto­ma­tisch zu erwar­ten. Viel wahr­schein­li­cher ist es, dass die neu­en Prak­ti­ken mög­lichst rei­bungs­frei durch Assi­mi­la­ti­on in die bestehen­den Struk­tu­ren inte­griert wer­den. Als Agi­le Coach fühlt man sich dann ähn­lich gebor­gen und wirk­sam wie Jean-Luc Picard in Gefan­gen­schaft der Borg.

Die grausame Seite der Agilität

Sich ange­sichts kom­ple­xer Pro­ble­me nach ein­fa­chen Lösun­gen auf der indi­vi­du­el­len Ebe­ne zu seh­nen mag ver­ständ­lich sein und opti­mis­tisch wir­ken, ist im Grun­de aber nur grau­sam, weil das sehr wahr­schein­li­che Schei­tern dem Indi­vi­du­um und sei­nem „Mind­set“ zuge­schrie­ben wird.

Mein letzter Tweet

Bereits vor einem Jahr beschrieb ich mein zuneh­men­des Miss­fal­len mit Twit­ter als Ort der sys­te­ma­ti­schen Empö­rungs­es­ka­la­ti­on. Ich beschloß, mich „bis auf Wei­te­res voll­stän­dig“ zurück­zu­zie­hen. So ganz gelang es…

Hybride Arbeitsformen: Eine Frage der Zeit, nicht des Orts

Vie­le Unter­neh­men hadern der­zeit mit der Fra­ge, ob und wenn ja wie­viel ihre Mit­ar­bei­ter im Büro arbei­ten sol­len und umge­kehrt wie viel Home­of­fice oder ört­lich fle­xi­bles Arbei­ten es sein darf. Das Bestre­ben nach den Erfah­run­gen der letz­ten bei­den Jah­re Coro­na-Pan­de­mie das Bes­te aus Home und Office in hybri­de Arbeits­for­men zu kom­bi­nie­ren ist löb­lich, darf aber nicht auf die Fra­ge nach dem mög­li­chen und erlaub­ten Arbeits­ort redu­ziert wer­den. Im Kern geht es näm­lich mehr um die zeit­li­che Fle­xi­bi­li­tät als um die örtliche.

Erst das Problem, dann die Lösung!

Agi­le Frame­works sind Samm­lun­gen von ver­all­ge­mei­ner­ten Lösun­gen für typi­sche Pro­ble­me in agi­len Orga­ni­sa­tio­nen. Die Anwen­dung die­ser Lösun­gen wirkt dann am bes­ten, wenn das Pro­blem nicht nur theo­re­tisch ver­stan­den, son­dern real erlebt wur­de. Eine agi­le Trans­for­ma­ti­on ist kei­ne Ein­füh­rung eines Frame­works, son­dern eine gemein­sa­me Rei­se auf der Pro­ble­me ent­deckt und – mit Hil­fe der bekann­ten Frame­works – gelöst werden. 

Sein Bestes geben

Der Stoi­zis­mus erlebt seit eini­gen Jah­ren eine Art Renais­sance. Ins­be­son­de­re die römi­schen Stoi­ker leg­ten gro­ßen Wert auf Gemüts­ru­he. Sie waren den­noch — oder gera­de des­we­gen — ambi­tio­niert und übten gro­ßen Ein­fluss in Poli­tik und Gesell­schaft aus. Damit die­se Balan­ce zwi­schen Ambi­ti­on und Gelas­sen­heit gelingt, braucht es eine klu­ge Wahl von Zielen.

Die Pandemie als Disruption der Arbeitswelt

Schick­sals­schlä­ge bewir­ken oft ein Inne­hal­ten und Nach­den­ken über das eige­ne Leben gefolgt von einer Neu­aus­rich­tung. Durch die Coro­na-Pan­de­mie fra­gen sich nun zeit­gleich vie­le Ange­stell­te, wie sie künf­tig arbei­ten wol­len und ihre Ant­wort zeich­net sich in den USA schon ab als „Gre­at Resi­gna­ti­on“, die gro­ße Kün­di­gungs­wel­le. Auch wenn hier­zu­lan­de die­se Wel­le noch fla­cher ist, gibt sie den­noch Anlass genug, über die ganz ent­schei­den­de Rol­le von Füh­rung im post­pan­de­mi­schen Zeit­al­ter nachzudenken.

Wer A sagt, muss nicht B sagen

Wenn unse­re Über­zeu­gun­gen und Welt­bil­der von der Rea­li­tät wider­legt wer­den, haben wir ver­schie­de­ne Mög­lich­kei­ten die­se kogni­ti­ve Dis­so­nanz auf­zu­lö­sen. Die meis­ten Men­schen nei­gen dazu, die Rea­li­tät krea­tiv umzu­deu­ten, damit die Erleb­nis­se wie­der ins Bild pas­sen. Hilf­rei­cher ist es aller­dings, die Abwei­chun­gen als Quel­le der Erkennt­nis zu nut­zen und sein Welt­bild anzu­pas­sen. Gera­de für Füh­rungs­kräf­te, deren Welt­bil­der und Über­zeu­gun­gen vie­le ande­re betreffen.

Das Register

Die Fort­set­zung mei­nes dys­to­pi­schen Roman­frag­ments „2024 – Kaf­ka trifft Orwell“ über die Absur­di­tät des über­wach­ten All­tags vier Jah­re nach Aus­bruch der gro­ßen Pan­de­mie. Eine Fort­set­zung, die ich gehofft hat­te nie schrei­ben zu müssen.

Die Mechanismen der Angst

Anfangs soll­te die Angst vor Coro­na das Volk im geschlos­se­nen Kampf gegen die Pan­de­mie einen. Die­se Angst schlägt zuneh­mend um in Hass, Het­ze und Spal­tung. Es ist aller­höchs­te Zeit, dass wir die­ser Ten­denz ent­schlos­sen und geschlos­sen entgegentreten.

Effizienz durch Wendigkeit

Agi­le Metho­den wir­ken nicht direkt auf die Effi­zi­enz. Agil heißt wen­dig. Agi­li­tät sorgt durch Wen­dig­keit und Fle­xi­bi­li­tät für Effek­ti­vi­tät. Dadurch wird das Risi­ko von Blind­leis­tung und Nach­ar­bei­ten mini­miert. Die Effi­zi­enz der Agi­li­tät ent­steht indi­rekt durch Risi­ko­mi­ni­mie­rung und Ver­mei­dung von Verschwendung.

Wenn die Methode zum Problem wird

Wenn sich ein kom­pli­zier­tes Pro­blem hart­nä­ckig den Lösungs­ver­su­chen wider­setzt ist es viel­leicht doch kom­ple­xer als ursprüng­lich ange­nom­men. Ein Wech­sel der Metho­de von Ana­ly­tik zu Empi­rie, von plan­ge­trie­be­nem zu eher agi­lem Vor­ge­hen kann in die­sem Fall Wun­der wir­ken. Damit gelingt dann einem Lai­en des Flug­zeug­baus was Heer­scha­ren von Inge­nieu­ren vor ihm ver­wehrt blieb.

Das Wechselspiel zwischen Konzentration und Kommunikation

Die hohe Kunst des pro­duk­ti­ven Mit­ein­an­ders im Team liegt dar­in, die für alle best­mög­li­che Balan­ce zwi­schen inspi­rie­ren­dem Mit­ein­an­der und unge­stör­ter indi­vi­du­el­ler Kon­zen­tra­ti­on zu fin­den. Das zuneh­mend ver­teil­te Arbei­ten wäh­rend und in Fol­ge der Coro­na-Pan­de­mie wirft die­se alte Fra­ge nach dem opti­ma­len Set-up der Zusam­men­ar­beit erneut und mit neu­en Lösungs­mög­lich­kei­ten auf.

(K)ein Weg zurück

Mit­ar­bei­ter denen man ein­ein­halb Jah­re pan­de­mie­be­dingt viel Eigen­ver­ant­wor­tung zuge­stan­den und abver­langt hat, kann man nun nicht ein­fach wie­der ins Büro beor­dern, egal wie groß­zü­gig die Rege­lung gestal­tet wur­de. Die Zukunft der Zusam­men­ar­beit muss gemein­sam gestal­tet und ver­han­delt werden.

Die Kunst sich selbst gut zu organisieren

Zeit ist unse­re knapps­te Res­sour­ce. Sie ver­rinnt unwie­der­bring­lich. Schon die alten Römer gaben daher den Rat: Car­pe diem! Im Zeit­al­ter der Wis­sens­ar­beit mit tau­send Mög­lich­kei­ten und eben­so­vie­len Ablen­kun­gen ist das aber leich­ter gesagt als getan. In rund zwan­zig Jah­ren Wis­sens­ar­beit habe ich eini­ges aus­pro­biert und dabei viel dar­über gelernt, wie ich mich selbst gut organisiere.

Goodbye Social Media

Seit die Wel­len der Empö­rung rund um Coro­na und dem Umgang damit immer höher schla­gen und seit dadurch die Grä­ben immer tie­fer wer­den und dafür der Dis­kurs immer seich­ter wird, habe ich die Freu­de an Social Media ver­lo­ren. Es wird höchs­te Zeit für eine Pau­se von die­sen Orten der sys­te­ma­ti­schen Empörungseskalation.

Diplomatische Widerstandskämpfer

Die Ver­än­de­rung von Orga­ni­sa­tio­nen hin zu mehr Agi­li­tät ist immer ein gemein­sa­mer Kampf für ein bes­se­res Über­mor­gen. Als Agi­le Coach baut man Brü­cken in die­se neue Welt – auch und gera­de für „das Manage­ment“. Die Hal­tung des ent­schlos­se­nen Unter­grund­kämp­fers für die rich­ti­ge Sache und gegen „die da oben“ ist zwar attrak­tiv aber wenig förderlich.

Der Elektromotor und die Agilität

Tech­no­lo­gi­sche Inno­va­tio­nen ver­fan­gen sich bis­wei­len in alten Denk­mus­tern und wer­den dadurch aus­ge­bremst. Schwer hat es das Neue immer dann, wenn sei­ne erfolg­rei­che Anwen­dung ein Umden­ken oder einen Para­dig­men­wech­sel erfor­dert. Wie beim Elek­tro­mo­tor als Ersatz für Dampf­ma­schi­nen – oder der Agilität.

Das Change-Projekt ist tot – lang lebe der Change!

Lan­ge ope­rier­ten Orga­ni­sa­tio­nen aus­ge­hend vom Para­dig­ma der Sta­bi­li­tät: Sta­bi­le Märk­te, lang­fris­ti­ge Pro­dukt­pla­nung, sta­bi­le Pro­zes­se und Abläu­fe. Die Ver­än­de­rung war die tem­po­rä­re Aus­nah­me und wur­de dann mit­tels Chan­ge-Pro­jekt abge­wi­ckelt bis wie­der Sta­bi­li­tät erreicht war. Die­se Zei­ten sind vor­bei, heu­te ist das ein­zig Bestän­di­ge der Wan­del. Die Arbeit an der Ver­än­de­rung wird zur per­ma­nen­ten Auf­ga­be und Pflicht eines jeden egal auf wel­cher Ebene.

Agilität ist wie Fahrradfahren

Zu oft wird Agi­li­tät in einer aku­ten Not­la­ge ange­wen­det. Scrum zur Ret­tung des Groß­pro­jekts. Der Fokus liegt dabei in den aller­meis­ten Fäl­len auf der Beschleu­ni­gung der Abar­bei­tung durch das form­schö­ne Zele­brie­ren von Sprints und Dai­ly Mee­tings. Ohne vor­he­ri­ge Übung in einem geschütz­ten Rah­men und ohne Fokus auf Team­work und Owner­ship ist das etwa so Erfolg ver­spre­chend wie der Ver­such, Kin­dern das Fahr­rad­fah­ren auf einem Downhill-Track im Gebir­ge bei auf­zie­hen­dem Gewit­ter beizubringen.

Zersplittert und verheizt

Viel zu oft wer­den agi­le Metho­den und ins­be­son­de­re Scrum auf die Opti­mie­rung von Arbeits­ab­läu­fen redu­ziert. Die Annah­me dahin­ter ist, man müs­se nur die vor­han­de­ne Arbeit unter ansons­ten unver­än­der­ten Rah­men­be­din­gun­gen anders und bes­ser orga­ni­sie­ren, um schnel­ler oder anpas­sungs­fä­hi­ger zu wer­den. Die­ser mecha­nis­ti­sche Blick auf Agi­li­tät igno­riert aber völ­lig, dass es eigent­lich um Team­work und Owner­ship geht.

Entscheiden heißt irren

Die alter­na­tiv­lo­se Ent­schei­dung ist ein Oxy­mo­ron. Ent­schei­den kann man sich nur mit Alter­na­ti­ven. Jede Ent­schei­dung wird in Unsi­cher­heit getrof­fen und birgt Risi­ken. Des­halb müs­sen getrof­fe­ne Ent­schei­dun­gen anhand vor­her fest­ge­leg­ter Kri­te­ri­en über­prüft und bei Bedarf revi­diert wer­den. Und des­halb ist die demü­ti­ge Grö­ße, einen Feh­ler ein­zu­ge­ste­hen, eine ganz ent­schei­den­de Vor­aus­set­zun­gen für erfolg­rei­che Führung. 

Erfolgsrezept: Schneller scheitern

Lan­ge bevor Agi­li­tät zur Mode wur­de wen­de­te Paul Mac­Cre­a­dy die essen­zi­el­len agi­len Prin­zi­pi­en Fokus, Ein­fach­heit und schnel­les Ler­nen auf das Pro­blem des Mus­kel­kraft-Flugs an. Mit sei­nen sehr limi­tier­ten Res­sour­cen bau­te er mit einem klei­nem Team inner­halb von zwei Mona­ten ein Flug­zeug, das vor allem eines war: leicht zu repa­rie­ren und leicht zu modi­fi­zie­ren. Damit konn­te er inner­halb von Tagen und manch­mal nur Stun­den etwas Neu­es aus­pro­bie­ren und dadurch viel schnel­ler ler­nen als sei­ne Kon­kur­renz, die für sol­che Schlei­fen min­des­tens Wochen, meist aber Mona­te brauchte.

Die Kunst des Weglassens

Per­fek­ti­on ist nicht dann erreicht, wenn es nichts mehr hin­zu­zu­fü­gen gibt, son­dern wenn man nichts mehr weg­las­sen kann. Die­ser von Antoine de Saint-Exupé­ry for­mu­lier­te Maß­stab offen­bart ein gewis­ses Ver­ede­lungs­po­ten­ti­al in der öffent­li­chen Ver­wal­tung eben­so wie in gro­ßen Kon­zer­nen. Wor­an liegt es aber, dass die Regeln immer mehr und die Pro­zes­se immer kom­pli­zier­ter wer­den? Viel­leicht liegt es am Ende ein­fach an unse­rer Nei­gung, bevor­zugt Lösun­gen durch Hin­zu­fü­gen zu suchen anstatt das Pro­blem durch Weg­las­sen zu lösen, wie in einem jüngst im Maga­zin Natu­re erschie­ne­nen Arti­kel nach­ge­wie­sen wurde.

Das Ganze und seine Teile

Kom­pli­zier­te Vor­ha­ben wer­den von und mit Men­schen durch­ge­führt. Durch die­sen Fak­tor Mensch wird aus einem tech­nisch kom­pli­zier­ten Pro­blem fast immer ein kom­ple­xes Pro­blem. Genau hier hilft die Agi­li­tät mit kur­zen Lern­schlei­fen in Bezug auf den Gegen­stand des Vor­ha­bens genau­so wie auf in Bezug auf die Zusammenarbeit.

Sprache schafft Wirklichkeit

In der Art und Wei­se wie Füh­ren­de kom­mu­ni­zie­ren spie­gelt sich oft unge­wollt die gut ein­ge­üb­te Tren­nung von Den­ken und Han­deln, Ent­schei­den und Umset­zen oder Anwei­sung und Kon­trol­le wider. Damit sabo­tie­ren sie oft unbe­wusst den ange­streb­ten Wan­del zu mehr Selbst­or­ga­ni­sa­ti­on und Autonomie.

Störung der Komfortzone

Füh­rung setzt Din­ge in Bewe­gung. Füh­rungs­ar­beit ist immer auch Ver­än­de­rungs­ar­beit. Ver­än­de­rung aber bedeu­tet Stö­rung – Ver­än­de­rung braucht Stö­rung. Das Neue ist immer eine Her­aus­for­de­rung und Zumu­tung für das Eta­blier­te. Füh­rung muss also mehr sein als die Ver­wal­tung des Sta­tus quo. Sie bezieht sich nicht nur auf das Heu­te, son­dern immer auch auf das Mor­gen und Über­mor­gen. Gute Füh­rung bedeu­tet daher, eine gute Balan­ce zu fin­den zwi­schen Sta­bi­li­tät und Störung.

Führung beginnt mit Selbstsorge

Wer Ver­ant­wor­tung für ande­re über­nimmt, muss auch ver­ant­wort­lich mit den eige­nen Kräf­ten umge­hen. Wer sich als Füh­rungs­kraft auf­op­fert und stän­dig über­for­dert, wird auch die Orga­ni­sa­ti­on und die anver­trau­ten Mit­ar­bei­ter über­for­dern. Die Fol­ge ist eine Kul­tur des hys­te­ri­schen Beschäf­tigt­seins, in der Beschäf­ti­gung zum eit­len Selbst­zweck wird.

Interview: Die Kunst der menschenwürdigen Führung

Zur aktu­el­len Aus­ga­be des Grün­fink, dem inter­nen Maga­zin für ca. 8.100 Mit­ar­bei­te­rin­nen und Mit­ar­bei­ter von DATEV, durf­te ich mei­ne Ideen zu men­schen­wür­di­ger Füh­rung bei­steu­ern. Es geht um die Hal­tung des Gärt­ners, die Moti­va­ti­on der Toma­te und dem Unter­neh­men als Werk­statt für gelin­gen­des Leben.

Der Raum zwischen Reiz und Reaktion

Zeit­ma­nage­ment ist Schmerz­ma­nage­ment. Wie pro­duk­tiv wir sind, hängt ent­schei­dend davon ab, wie wir mit inne­ren Rei­zen und unan­ge­neh­men Gefüh­len umge­hen. Auf die­se unbe­que­me Wahr­heit stößt uns Nir Eyal in sei­nem lesens­wer­ten Buch „Indis­trac­ta­ble“. In 9 von 10 Fäl­len lenkt uns nicht das Ping der Mit­tei­lung auf dem Smart­phone oder der ein­ge­hen­den E‑Mail ab, son­dern wir uns selbst als Reak­ti­on auf einen inter­nen Aus­lö­ser wie bei­spiels­wei­se Gefüh­le von Lan­ge­wei­le, Ein­sam­keit, feh­len­der Anerkennung.

Wissensarbeiter in der Autonomiefalle

Mit­te letz­ten Jahr­hun­derts erkann­te Peter Dru­cker, dass mehr und mehr Wert­schöp­fung in Orga­ni­sa­tio­nen aus kogni­ti­ver Leis­tung bestand und die bis dahin vor­herr­schen­de manu­el­le Tätig­keit ver­dräng­te. Er präg­te dafür den Begriff der Wis­sens­ar­beit und for­der­te Füh­rung auf Augen­hö­he für den Wis­sens­ar­bei­ter. Die­se kor­rek­te For­de­rung nach Auto­no­mie in der Arbeits­ge­stal­tung mach­te Pro­duk­ti­vi­tät zur Ange­le­gen­heit des Ein­zel­nen und führt laut Cal New­port zu einem „hyper­ak­ti­ven Schwarm­be­wusst­sein“ gekenn­zeich­net dadurch, dass Arbeit im Wesent­li­chen durch ad-hoc Kom­mu­ni­ka­ti­on mit E‑Mail und Instant Mes­sa­ging koordiniert.

Die Qual der Wahl

Gute Ent­schei­dun­gen zu tref­fen in einer immer kom­ple­xer wer­den­den Welt mit immer mehr Mög­lich­kei­ten, ist nicht ein­fach. Unser Gehirn macht es sich aber gera­de des­we­gen oft ein­fach und wählt ver­schie­de­ne Abkür­zun­gen, wie die For­schung von Dani­el Kah­ne­man zeigt. Ande­rer­seits kann zu viel Ana­ly­se auch läh­men und uns schließ­lich unzu­frie­den machen mit der getrof­fe­nen Ent­schei­dung, was der Psy­cho­lo­ge Bar­ry Schwartz als Para­dox of Choice beschreibt. Schnel­le Ent­schei­dun­gen sind also nicht immer klug und klu­ge Ent­schei­dun­gen machen nicht immer glücklich. 

Die unerträgliche Seichtigkeit des Diskurses

Freie und unab­hän­gi­ge Medi­en spie­len eine ent­schei­den­de Rol­le bei der öffent­li­chen Mei­nungs­bil­dung. Lei­der trügt der Schein oft. Sozia­le Medi­en sind auf­grund ihres Geschäfts­mo­dells mitt­ler­wei­le zu Orten der sys­te­ma­ti­schen Empö­rungs­es­ka­la­ti­on ver­kom­men, wodurch sie die Gesell­schaft immer wei­ter spal­ten. Die klas­si­schen öffent­li­chen Medi­en schaf­fen nur schein­bar einen bes­se­ren Aus­gleich. Als Wirt­schafts­un­ter­neh­men unter­lie­gen sie sub­ti­len Mecha­nis­men und Zwän­gen, die dazu füh­ren, dass die Bericht­erstat­tung mas­siv zuguns­ten der Mei­nun­gen und Inter­es­sen der herr­schen­den poli­ti­schen und wirt­schaft­li­chen Eli­ten ver­zerrt wird.

Die Kunst des Fragens

Wer nicht fragt, bleibt dumm. Klei­nen Kin­dern wird das selbst­ver­ständ­lich zuge­stan­den, der Chef aber soll Ant­wor­ten und Lösun­gen lie­fern. So blei­ben alle düm­mer als not­wen­dig. Fra­gen zu stel­len statt Ant­wor­ten zu geben, ist kein Zei­chen von Füh­rungs­schwä­che, son­dern stärkt die Bezie­hun­gen und die Men­schen. Ent­schei­dend dabei ist aber eine Hal­tung, die von Beschei­den­heit, Authen­ti­zi­tät und auf­rich­ti­gem Inter­es­se für die Per­spek­ti­ve des Ande­ren geprägt ist.