Allmähliche Verfertigung von Gedanken beim Schreiben.
Das Cynefin-Framework von Dave Snowden bietet einen systemtheoretischen Rahmen zur Einordnung von Situationen und das jeweils passende Vorgehen zur Entscheidungsfindung (vgl. Snowden & Boone, 2007). Grundlegend dafür ist ein…
Die hohe Kunst des produktiven Miteinanders im Team liegt darin, die für alle bestmögliche Balance zwischen inspirierendem Miteinander und ungestörter individueller Konzentration zu finden. Das zunehmend verteilte Arbeiten während und in Folge der Corona-Pandemie wirft diese alte Frage nach dem optimalen Set-up der Zusammenarbeit erneut und mit neuen Lösungsmöglichkeiten auf.
Mitarbeiter denen man eineinhalb Jahre pandemiebedingt viel Eigenverantwortung zugestanden und abverlangt hat, kann man nun nicht einfach wieder ins Büro beordern, egal wie großzügig die Regelung gestaltet wurde. Die Zukunft der Zusammenarbeit muss gemeinsam gestaltet und verhandelt werden.
Zeit ist unsere knappste Ressource. Sie verrinnt unwiederbringlich. Schon die alten Römer gaben daher den Rat: Carpe diem! Im Zeitalter der Wissensarbeit mit tausend Möglichkeiten und ebensovielen Ablenkungen ist das aber leichter gesagt als getan. In rund zwanzig Jahren Wissensarbeit habe ich einiges ausprobiert und dabei viel darüber gelernt, wie ich mich selbst gut organisiere.
Seit die Wellen der Empörung rund um Corona und dem Umgang damit immer höher schlagen und seit dadurch die Gräben immer tiefer werden und dafür der Diskurs immer seichter wird, habe ich die Freude an Social Media verloren. Es wird höchste Zeit für eine Pause von diesen Orten der systematischen Empörungseskalation.
Wenn Wissensarbeit eigentlich überall stattfinden kann und das Büro als Ort dafür nur noch eine Nebenrolle spielt, tritt eine weitere und weitaus wichtigere Funktion des Büros in den Vordergrund. Es wird zum kreativen Ort der inspirierenden Begegnung von Menschen.
Die Veränderung von Organisationen hin zu mehr Agilität ist immer ein gemeinsamer Kampf für ein besseres Übermorgen. Als Agile Coach baut man Brücken in diese neue Welt – auch und gerade für „das Management“. Die Haltung des entschlossenen Untergrundkämpfers für die richtige Sache und gegen „die da oben“ ist zwar attraktiv aber wenig förderlich.
Technologische Innovationen verfangen sich bisweilen in alten Denkmustern und werden dadurch ausgebremst. Schwer hat es das Neue immer dann, wenn seine erfolgreiche Anwendung ein Umdenken oder einen Paradigmenwechsel erfordert. Wie beim Elektromotor als Ersatz für Dampfmaschinen – oder der Agilität.
Lange operierten Organisationen ausgehend vom Paradigma der Stabilität: Stabile Märkte, langfristige Produktplanung, stabile Prozesse und Abläufe. Die Veränderung war die temporäre Ausnahme und wurde dann mittels Change-Projekt abgewickelt bis wieder Stabilität erreicht war. Diese Zeiten sind vorbei, heute ist das einzig Beständige der Wandel. Die Arbeit an der Veränderung wird zur permanenten Aufgabe und Pflicht eines jeden egal auf welcher Ebene.
Zu oft wird Agilität in einer akuten Notlage angewendet. Scrum zur Rettung des Großprojekts. Der Fokus liegt dabei in den allermeisten Fällen auf der Beschleunigung der Abarbeitung durch das formschöne Zelebrieren von Sprints und Daily Meetings. Ohne vorherige Übung in einem geschützten Rahmen und ohne Fokus auf Teamwork und Ownership ist das etwa so Erfolg versprechend wie der Versuch, Kindern das Fahrradfahren auf einem Downhill-Track im Gebirge bei aufziehendem Gewitter beizubringen.
Viel zu oft werden agile Methoden und insbesondere Scrum auf die Optimierung von Arbeitsabläufen reduziert. Die Annahme dahinter ist, man müsse nur die vorhandene Arbeit unter ansonsten unveränderten Rahmenbedingungen anders und besser organisieren, um schneller oder anpassungsfähiger zu werden. Dieser mechanistische Blick auf Agilität ignoriert aber völlig, dass es eigentlich um Teamwork und Ownership geht.
Die alternativlose Entscheidung ist ein Oxymoron. Entscheiden kann man sich nur mit Alternativen. Jede Entscheidung wird in Unsicherheit getroffen und birgt Risiken. Deshalb müssen getroffene Entscheidungen anhand vorher festgelegter Kriterien überprüft und bei Bedarf revidiert werden. Und deshalb ist die demütige Größe, einen Fehler einzugestehen, eine ganz entscheidende Voraussetzungen für erfolgreiche Führung.
Lange bevor Agilität zur Mode wurde wendete Paul MacCready die essenziellen agilen Prinzipien Fokus, Einfachheit und schnelles Lernen auf das Problem des Muskelkraft-Flugs an. Mit seinen sehr limitierten Ressourcen baute er mit einem kleinem Team innerhalb von zwei Monaten ein Flugzeug, das vor allem eines war: leicht zu reparieren und leicht zu modifizieren. Damit konnte er innerhalb von Tagen und manchmal nur Stunden etwas Neues ausprobieren und dadurch viel schneller lernen als seine Konkurrenz, die für solche Schleifen mindestens Wochen, meist aber Monate brauchte.
Perfektion ist nicht dann erreicht, wenn es nichts mehr hinzuzufügen gibt, sondern wenn man nichts mehr weglassen kann. Dieser von Antoine de Saint-Exupéry formulierte Maßstab offenbart ein gewisses Veredelungspotential in der öffentlichen Verwaltung ebenso wie in großen Konzernen. Woran liegt es aber, dass die Regeln immer mehr und die Prozesse immer komplizierter werden? Vielleicht liegt es am Ende einfach an unserer Neigung, bevorzugt Lösungen durch Hinzufügen zu suchen anstatt das Problem durch Weglassen zu lösen, wie in einem jüngst im Magazin Nature erschienenen Artikel nachgewiesen wurde.
Komplizierte Vorhaben werden von und mit Menschen durchgeführt. Durch diesen Faktor Mensch wird aus einem technisch komplizierten Problem fast immer ein komplexes Problem. Genau hier hilft die Agilität mit kurzen Lernschleifen in Bezug auf den Gegenstand des Vorhabens genauso wie auf in Bezug auf die Zusammenarbeit.
Die Crowdfunding-Kampagne für eine zweite Auflage des Manifest für menschliche Führung ist grandios gescheitert. Und das ist auch eine gute Nachricht.
In der Art und Weise wie Führende kommunizieren spiegelt sich oft ungewollt die gut eingeübte Trennung von Denken und Handeln, Entscheiden und Umsetzen oder Anweisung und Kontrolle wider. Damit sabotieren sie oft unbewusst den angestrebten Wandel zu mehr Selbstorganisation und Autonomie.
Führung setzt Dinge in Bewegung. Führungsarbeit ist immer auch Veränderungsarbeit. Veränderung aber bedeutet Störung – Veränderung braucht Störung. Das Neue ist immer eine Herausforderung und Zumutung für das Etablierte. Führung muss also mehr sein als die Verwaltung des Status quo. Sie bezieht sich nicht nur auf das Heute, sondern immer auch auf das Morgen und Übermorgen. Gute Führung bedeutet daher, eine gute Balance zu finden zwischen Stabilität und Störung.
Wer Verantwortung für andere übernimmt, muss auch verantwortlich mit den eigenen Kräften umgehen. Wer sich als Führungskraft aufopfert und ständig überfordert, wird auch die Organisation und die anvertrauten Mitarbeiter überfordern. Die Folge ist eine Kultur des hysterischen Beschäftigtseins, in der Beschäftigung zum eitlen Selbstzweck wird.
Die erste Auflage des Manifests für menschliche Führung war kurz und knapp. Vieles könnte noch ergänzt und verbessert werden – wenn ihr das wollt!
Zur aktuellen Ausgabe des Grünfink, dem internen Magazin für ca. 8.100 Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter von DATEV, durfte ich meine Ideen zu menschenwürdiger Führung beisteuern. Es geht um die Haltung des Gärtners, die Motivation der Tomate und dem Unternehmen als Werkstatt für gelingendes Leben.
Zeitmanagement ist Schmerzmanagement. Wie produktiv wir sind, hängt entscheidend davon ab, wie wir mit inneren Reizen und unangenehmen Gefühlen umgehen. Auf diese unbequeme Wahrheit stößt uns Nir Eyal in seinem lesenswerten Buch „Indistractable“. In 9 von 10 Fällen lenkt uns nicht das Ping der Mitteilung auf dem Smartphone oder der eingehenden E‑Mail ab, sondern wir uns selbst als Reaktion auf einen internen Auslöser wie beispielsweise Gefühle von Langeweile, Einsamkeit, fehlender Anerkennung.
Mitte letzten Jahrhunderts erkannte Peter Drucker, dass mehr und mehr Wertschöpfung in Organisationen aus kognitiver Leistung bestand und die bis dahin vorherrschende manuelle Tätigkeit verdrängte. Er prägte dafür den Begriff der Wissensarbeit und forderte Führung auf Augenhöhe für den Wissensarbeiter. Diese korrekte Forderung nach Autonomie in der Arbeitsgestaltung machte Produktivität zur Angelegenheit des Einzelnen und führt laut Cal Newport zu einem „hyperaktiven Schwarmbewusstsein“ gekennzeichnet dadurch, dass Arbeit im Wesentlichen durch ad-hoc Kommunikation mit E‑Mail und Instant Messaging koordiniert.
Die Corona-Pandemie krempelt die Arbeitswelt gerade in vielen Belangen um. Doch was und wieviel davon in der „Post-Corona-Welt“ Bestand haben wird und was dann doch wieder schnell und bereitwillig alten Gewohnheiten zum Opfer fallen wird, ist fraglich.
Schon meine allerersten Schritte in der freien Wirtschaft machte ich nach meiner Promotion in IT-Projekten bei BMW. Zunächst als Software-Entwickler und später als Projektleiter. Bis auf wenige kurze…
Die sechs Thesen meines Manifests für menschliche Führung (Amazon Affiliate Link) sind bewusst offen gehalten. Sie spannen einen möglichst weiten Rahmen und geben eine ungefähre Richtung vor. Sie…
Gute Entscheidungen zu treffen in einer immer komplexer werdenden Welt mit immer mehr Möglichkeiten, ist nicht einfach. Unser Gehirn macht es sich aber gerade deswegen oft einfach und wählt verschiedene Abkürzungen, wie die Forschung von Daniel Kahneman zeigt. Andererseits kann zu viel Analyse auch lähmen und uns schließlich unzufrieden machen mit der getroffenen Entscheidung, was der Psychologe Barry Schwartz als Paradox of Choice beschreibt. Schnelle Entscheidungen sind also nicht immer klug und kluge Entscheidungen machen nicht immer glücklich.
Freie und unabhängige Medien spielen eine entscheidende Rolle bei der öffentlichen Meinungsbildung. Leider trügt der Schein oft. Soziale Medien sind aufgrund ihres Geschäftsmodells mittlerweile zu Orten der systematischen Empörungseskalation verkommen, wodurch sie die Gesellschaft immer weiter spalten. Die klassischen öffentlichen Medien schaffen nur scheinbar einen besseren Ausgleich. Als Wirtschaftsunternehmen unterliegen sie subtilen Mechanismen und Zwängen, die dazu führen, dass die Berichterstattung massiv zugunsten der Meinungen und Interessen der herrschenden politischen und wirtschaftlichen Eliten verzerrt wird.
Wer nicht fragt, bleibt dumm. Kleinen Kindern wird das selbstverständlich zugestanden, der Chef aber soll Antworten und Lösungen liefern. So bleiben alle dümmer als notwendig. Fragen zu stellen statt Antworten zu geben, ist kein Zeichen von Führungsschwäche, sondern stärkt die Beziehungen und die Menschen. Entscheidend dabei ist aber eine Haltung, die von Bescheidenheit, Authentizität und aufrichtigem Interesse für die Perspektive des Anderen geprägt ist.
Das Jahr 2020 war außergewöhnlich in vielerlei Hinsicht. Es gab viele Herausforderungen, aber auch Chancen und Lichtblicke. Die Krise hat vieles beschleunigt – unter anderem meine berufliche Neuorientierung. Insofern ist die Krise wirklich ein produktiver Zustand, wie es Max Frisch einst schrieb.
Eine für sich stimmige moderne Führungshaltung entwickelt zu haben ist das Eine. Die Spannung zwischen diesem Anspruch und der ernüchternden Wirklichkeit des Führungsalltags in meist eher traditionellen Strukturen auszuhalten ist aber etwas völlig anderes. In vielen Fällen löst sich diese aus der Sozialpsychologie als kognitive Dissonanz bekannte Spannung nur durch das Aufgeben der eigenen Ansprüche. Es gibt aber auch andere Möglichkeiten als sich willig in sein Schicksal zu fügen.
Das Jahresende ist die Zeit der Mitarbeitergespräche. Bewertet wird dabei meist die Einzelleistung. Die Wertschöpfung in Organisationen und insbesondere in agilen Teams ist aber eigentlich immer eine Teamleistung. Dieser Fokus auf Einzelleistungen führt zu losen Gruppen von mittelmäßigen Solisten statt exzellenter Teamleistung.
Ist von Agilität die Rede, schwärmen die Einen von der Kundenorientierung und Schnelligkeit während die Anderen die Selbstorganisation und Autonomie des Teams beschwören. Meist schweben diese und einige weitere Konzepte mehr oder weniger unzusammenhängend in einer mystischen Wolke rund um den zentralen Begriff der Agilität. Ein Versuch der Einordnung der zentralen Konzepte rund um Agilität in einen logischen Zusammenhang.
Die agile Transformation muss groß gedacht werden, um Silos aufbrechen, aber gleichzeitig klein starten, um gemeinsam zu lernen, ohne eine Lösung überzustülpen. Entscheidend dafür ist die Förderung einer offenen Lernkultur jenseits von Information Hiding und Cover your Ass.
Was wir aus dem Zuckerkonsum von Gandhi, einer überraschenden Ähnlichkeit von Netflix mit einem Atom-U-Boot und der erschreckenden Teamdynamik von Super-Chicken über neue Führung lernen können. Anlässlich der X‑Conference 2020 erzähle ich meine drei Lieblingsgeschichten rund um Vorbild, Verantwortung und Vertrauen – auch als Video zum Nachhören, Nachdenken und Nachahmen.
Einsame Weihnachten? Wie redet Markus Söder eigentlich mit uns? Ich habe es satt wie ein Kind ermahnt, bedroht und gelegentlich auch gelobt zu werden. Mit dieser fortwährenden Infantilisierung mündiger Bürger untergräbt die Regierung die Selbstorganisation und Eigenverantwortung, die wir für eine nachhaltige Eindämmung der Pandemie aber dringend bräuchten.
Schnelle Kommunikation mit E‑Mail sollte doch die eigentliche Arbeit unterstützen. Und schnell eine Besprechung buchen zu können, sollte auch eine Erleichterung sein. Tatsächlich wurden E‑Mails und Besprechungen aber unbeabsichtigt zum wesentlichen Arbeitsinhalt vieler Wissensarbeiter, weil sie durch ihre Einfachheit strukturierte Arbeitsabläufe ersetzten und zersetzten.
Rückblickend halte ich es für einen meiner größten Fehler, Kennzahlen für die agile Transformation immer kategorisch abgelehnt zu haben. Die Gefahr einer Inflation des Cargo-Kults sehe ich zwar immer noch, wenn Phänomene der Agilität gemessen und belohnt werden statt der Essenz, aber ich würde das Risiko heute bewusst eingehen. Früher oder später kommt in jeder Transformation nämlich der Zeitpunkt, wo sehr nachdrücklich die Frage gestellt wird, was das alles soll und bringt. Und dann muss man das System mit den eigenen Waffen schlagen.
Jede Transformation bedeutet Reibung mit dem Status quo. Zu schnell und zu bereitwillig akzeptierte Sachzwänge verwässern die Transformation. Das Neue wird dann nur irgendwie mit dem Kollektiv verschmolzen ohne eine wesentliche Veränderung zu bewirken. Die Transformation wird selbst transformiert und ihre Protagonisten assimiliert oder abgestoßen.
Verhalten und Gewohnheiten zu ändern ist oft mühsam. Der Geist ist willig, aber das Fleisch ist schwach, heißt es bekanntlich. Und genau da liegt das Problem. Verhaltensänderungen sind nicht nur eine Frage des Willens und der Motivation, sondern können mit einem differenzierten Verständnis menschlichen Verhaltens strategisch besser angegangen werden. Das Verhaltensmodell von B.J. Fogg liefert dafür die Grundlage.
Auch ganze Organisationen leiden unter dem Dunning-Kruger-Effekt. Nach den ersten Schritten in Richtung einer Transformation und den ersten Erkenntnissen verharren sie auf dem „Gipfel der Dummheit“, wo sie sich in Überschätzung des Erreichten an allerlei Cargo-Kult erfreuen.
Das Credo der Startupkultur, „Fail fast, fail cheap“, hat für deutsche Ingenieure und ihre Manager immer noch den faden Beigeschmack der Schlampigkeit. Diese typisch deutsche Spaltmaßfixierung verhindert Agilität und bremst uns aus.
Hofnarren oder Organisationsrebellen laden ein zum Nachdenken, Umdenken und Andersdenken und bewahren die Organisation und die Machthaber vor Hybris und Trägheit. Aber braucht es das wirklich in der Krise? Ist das Kunst oder kann das weg?
Führung ist eine Frage der inneren Haltung. Doch welche Haltung ist das? Ein guter Wertekanon findet sich im Buddhismus in Form der zehn Tugenden eines Herrschers.
Dreißig Tage ohne Social Media Apps auf dem Smartphone. Dreißig Tage nicht mehr nebenbei sich an Likes erfreuen und schnell mal einen Kommentar beantworten. Warum sollte ich so etwas tun? Um die so wichtigen Momente des Leerlaufs wieder schätzen zu lernen beispielsweise. Und ganz generell für einen achtsameren Umgang mit meiner Aufmerksamkeit. Ein Bericht über die Flucht aus dem Kaninchenbau der Aufmerksamkeitsindustrie.
Wie reagieren Menschen auf Veränderungen? Im Change Modell von Virginia Satir ist die Phase des Chaos und der Unsicherheit ganz entscheidend. In ihr liegt der Keim für den neuen und besseren Status quo, sofern es gelingt aus einem Gefühl der psychologischen Sicherheit heraus, mit dem Neuen zu experimentieren und es gewinnbringend zu integrieren. Gut zu beobachten ist das derzeit am Thema Homeoffice.
Was macht der Mensch, wenn er nichts macht? Er denkt über sein Sozialleben nach. Was passiert also, wenn jeglicher Leerlauf von der Aufmerksamkeitsindustrie und ihren Apps auf dem Smartphone immer raffinierter unterbunden wird? Über die asozialen Nebenwirkungen der ununterbrochenen Zerstreuung durch Social Media.
Wir haben uns nicht für dieses digitale Leben angemeldet, das wir jetzt führen. Technologie verführt uns auf perfide Weise und kapert unsere Aufmerksamkeit. Einen Gegenentwurf dazu bietet Cal Newport mit seiner Philosophie des „Digitalen Minimalismus“.
Vertrauen ist das Fundament moderner Führung. Freiwillig und mit ganzem Herzen folgen wir nur, wem wir vertrauen. Frances Frei und Anne Morriss beschreiben drei Treiber für vertrauensvolle Führungsbeziehungen: Logik, Authentizität und Empathie.
Homeoffice ist tatsächlich nur vordergründig eine Frage des Arbeitsorts. Im Kern geht es dabei um das Prinzip der Augenhöhe, um Menschenbilder, Vertrauen statt Kontrolle und ganz grundsätzlich um das Verhältnis zwischen Führungskraft und Wissensarbeiter.
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