Planung ersetzt Zufall durch Irrtum

Albert Ein­stein bringt es auf den Punkt. Was zunächst spöt­tisch klingt, viel­leicht sogar spöt­tisch gemeint war, för­dert das Dilem­ma beherrsch­ba­rer Pro­jekt­pla­nung zu Tage. Ohne Pla­nung bleibt nur ein gefähr­li­cher Sicht­flug; man ist dem Zufall aus­ge­lie­fert. Den­noch ist auch der bes­te und genau­es­te Plan nie die Rea­li­tät; er ent­hält Annah­men über die Zukunft und ist inso­fern  immer Irr­tum. Ver­zich­ten lässt sich auf Plä­ne aber nicht ganz, denn sie geben Ori­en­tie­rung. Ori­en­tie­rung für ein Team in dem jeder Ein­zel­ne bereit­wil­lig Ver­ant­wor­tung über­nimmt für das Gesamt­vor­ha­ben. Ver­ant­wor­tungs­vol­le Mit­ar­bei­ter erhält aber nur, wer ihnen Frei­räu­me zu eige­nen Ent­schei­dun­gen im Team lässt. Genau dort liegt die größ­te Gefahr von Plä­nen: schnell wer­den sie zu genau, engen zu sehr ein und zwän­gen den Mit­ar­bei­ter in eine rein aus­füh­ren­de Rol­le ohne Freiräume.

Die Erkennt­nis von Fre­de­rick W. Tay­lor, dass die Arbei­ter selbst eben nicht in der Lage sind den Arbeits­ab­lauf und die Werk­zeu­ge zu opti­mie­ren, führ­te im Indus­trie­zeit­al­ter zur Tren­nung der pla­ne­ri­schen von den aus­füh­ren­den Tätig­kei­ten. Es pla­nen die Mana­ger und die Arbei­ter füh­ren aus. Die­ses Prin­zip hat­te für die Pro­duk­ti­on von Gütern durch­schla­gen­den Erfolg indem es die Pro­duk­ti­vi­tät um das fünf­zig­fa­che steigerte:

The most important […] con­tri­bu­ti­on of manag­ment in the 20th cen­tu­ry was the fif­ty-fold increase in the pro­duc­ti­vi­ty of the manu­al worker in manufacturing
Peter F. Dru­cker, Know­ledge-Worker Pro­duc­ti­vi­ty: The Big­gest Chall­enge. Cali­for­nia Manage­ment Review, 1999

Jedoch passt das „Sci­en­ti­fic Manage­ment“ von Tay­lor nicht für Wis­sens­ar­beit im All­ge­mei­nen und für IT-Pro­jek­te im Spe­zi­el­len. Im sel­ben Arti­kel schreibt Dru­cker über die Fak­to­ren mit wesent­li­chem Ein­fluß auf die Pro­duk­ti­vi­tät von Wissensarbeitern:

Each of the­se requi­re­ments […] is almost the exact oppo­si­te of what ist nee­ded to increase the pro­duc­ti­vi­ty of the manu­al worker.

Zwar gibt es auch in IT-Pro­jek­ten manu­el­le und wie­der­keh­ren­de Antei­le  (die opti­miert und auto­ma­ti­siert wer­den kön­nen und soll­ten), wesent­li­chen Ein­fluß auf den Pro­jekt­er­folg haben aber die ein­ma­li­gen krea­ti­ven Leis­tun­gen. Aber die las­sen sich nur bedingt pla­nen und sicher nicht detail­liert. Obers­te Füh­rungs­auf­ga­be ist es also nicht Plä­ne zu machen, son­dern die Rich­tung vor­zu­ge­ben allen zu ver­mit­teln und einen Rah­men zu schaf­fen in dem (nicht-plan­ba­re) krea­ti­ve Höchst­leis­tun­gen mög­lich und wün­schens­wert werden.

Der Plan dient als Richt­schnur: fein genug um Ori­en­tie­rung zu bie­ten und grob genug um Frei­raum für Impro­vi­sa­ti­on und Krea­ti­vi­tät zu geben. Dane­ben braucht es Ver­trau­en: in die Fähig­kei­ten der Mit­ar­bei­ter und ihren Leis­tungs­wil­len. Ein gesun­des Selbst­be­wusst­sein und ein dickes Fell sind eben­fall hilf­reich, bei­spiels­wei­se um dem Wunsch von Vor­ge­set­zen und Kun­den nach einen viel genaue­ren Plan entgegenzutreten.

Working wit­hout a plan may seem sca­ry. But blind­ly fol­lo­wing a plan that has no rela­ti­onship with rea­li­ty is even scarier.
Jason Fried, David Hein­er­mei­er Hans­son, Rework, 2010

Foto: Das Arti­kel­bild wur­de von Keoni Cabral unter dem Titel „Blue­print Unblued“ auf Flickr unter einer Crea­ti­ve Com­mons CC BY 2.0 Lizenz veröffentlicht.