Enterprise Microblogging: Kommunikation ist eine Frage der Kultur, nicht des Mediums

Mit dem Erfolg von Twit­ter ist das The­ma Micro­blog­ging im Unter­neh­men ange­kom­men. Das White­pa­per von Wilms Buh­se auf dou­bleyuu zeigt ver­schie­de­ne Ein­satz­sze­na­ri­en des neu­en Medi­ums im Unter­neh­men: von Pro­jekt­ma­nage­ment bis zur Ver­triebs­un­ter­stüt­zung; Anfor­de­run­gen an Micro­blog­ging-Werk­zeu­ge wer­den defi­niert und ver­füg­ba­re Lösun­gen eva­lu­iert. Lei­der trägt das White­pa­per einen faden Bei­geschmack der Vor­ein­ge­nom­men­heit – schließ­lich ent­stand es in Zusam­men­ar­beit mit Com­mu­nar­do, dem Her­stel­ler der Micro­blog­ging-Soft­ware com­mu­no­te. Wenig ver­wun­der­lich, dass die wich­tigs­te Fra­ge nicht gestellt wird: Wie­viel nützt Micro­blog­ging im Unter­neh­men tatsächlich?

Im Unter­neh­men – und ins­be­son­de­re im Pro­jekt­ma­nage­ment – sind bereits eine Viel­zahl von Medi­en im Ein­satz. Nicht weni­ge kla­gen schon heu­te über „Infor­ma­ti­on Over­load“. War­um also Micro­blog­ging? Wel­che Pro­ble­me löst es und sind dies die wich­tigs­ten Pro­ble­me? Mich erin­nert der Hype um Enter­pri­se Micro­blog­ging der­zeit zu sehr am Paul Watzlawick:

Wer als Werk­zeug nur einen Ham­mer hat, sieht in jedem Pro­blem einen Nagel.

Ich bezweif­le nicht, dass Micro­blog­ging im Unter­neh­men einen Nut­zen haben kann; als fein-gra­nu­la­rer Ersatz für Sta­tus­be­rich­te im Pro­jekt und als per­ma­nen­te, asyn­chro­ne Stan­dup-Mee­tings sehe ich durch­aus Erfolg ver­spre­chen­de Anwen­dungs­ge­bie­te. Den weit­aus grö­ße­ren Hebel bie­tet eine Kom­mu­ni­ka­ti­ons­kul­tur geprägt von Wert­schät­zung und Ehr­lich­keit. Nur mit der rich­ti­gen Komu­ni­ka­ti­ons­kul­tur brin­gen zusätz­li­che Kom­mu­ni­ka­ti­ons­ka­nä­le einen zusätz­li­chen Nut­zen. Fehlt die­se Kul­tur, herrscht gar Angst, bleibt auch Micro­blog­ging nur eine wei­te­re Mani­fes­ta­ti­on inef­fi­zi­en­ter Kom­mu­ni­ka­ti­ons­mus­ter. Oder pla­ka­ti­ver: Wird der Über­brin­ger der schlech­ten Nach­richt wei­ter­hin geköpft, wer­den die schlech­ten Nach­rich­ten auch über Twit­ter nicht bereit­wil­li­ger kommuniziert. 

Wenn Pro­jekt­lei­ter oder Mana­ger das Gefühl haben, dass wich­ti­ge Infor­ma­tio­nen nicht, zu spät oder ver­fälscht und geschönt zu ihnen durch­drin­gen, ist das in den aller­meis­ten Fäl­len kei­ne Fra­ge des Medi­ums, son­dern der Kul­tur. Die­se Kul­tur zu ver­än­dern ist die wich­tigs­te Füh­rungs­auf­ga­be; deut­lich schmerz­haf­ter als ein neu­es Werk­zeug ein­zu­füh­ren, aber auch deut­lich effektiver.

Update 14.06.2010

Dr. Ste­fan Hagen nennt in sei­nem Arti­kel War­um schei­tern Pro­jek­te eben­falls pro­fes­sio­nel­le Kom­mu­ni­ka­ti­on als wesent­li­chen Erfolgsfaktor:

Die Kom­mu­ni­ka­ti­ons­kul­tur ist in vie­len Pro­jek­ten und Unter­neh­men ein­fach immer noch schlecht. Umge­kehrt ist eine gute und pro­fes­sio­nel­le Kom­mu­ni­ka­ti­on DER größ­te “Hebel” in Projekten.

(Gefun­den über die Lis­te Top-25: War­um Pro­jek­te stän­dig schei­tern)

Update 16.6.2010

Schö­nes Bei­spiel über den Umgang eines CIO mit nega­ti­ver Kri­tik sei­ner Mit­ar­bei­ter im Arti­kel von Nao­mi Ker­ten:

One of the most important respon­si­bi­li­ties of a CIO (or anyo­ne in a lea­der­ship posi­ti­on) is to ser­ve as a role model. If he invi­tes feed­back and then sug­gests by word or deed that only posi­ti­ve feed­back is wel­co­me, he fails as a role model. He also gua­ran­tees that cri­ti­cal feed­back – the kind he real­ly ought to hear – will be withheld.

Wie gesagt: Wenn kri­ti­sches Feed­back oder schlech­te Nach­rich­ten bestraft wer­den, wer­den genau die­se Infor­ma­tio­nen zurück­ge­hal­ten. Die Füh­rungs­auf­ga­be wird mit unvoll­stän­di­gen Infor­ma­tio­nen aber zum gefähr­li­chen Blindflug.