Menschen machen Projekte erfolgreich

Was macht (IT-)Projekte wirk­lich erfolg­reich? Die Tätig­kei­ten im (IT‑)Projektmanagement las­sen sich in zwei Kate­go­rien ein­tei­len: jene die Miss­erfol­ge ver­mei­den und jene die Erfol­ge ermög­li­chen. Bei­de Kate­go­rien sind wich­tig und müs­sen im Pro­jekt aus­rei­chend ver­an­kert sein.

Miss­erfol­ge wer­den ver­mie­den durch:

• Risi­ko­ma­nage­ment
• Pla­nung und Controlling
• Ope­ra­ti­ves Management

Zusätz­li­che Kapa­zi­tät in die­se Tätig­kei­ten füh­ren dazu, dass Miss­erfol­ge unwahr­schein­li­cher wer­den. Ohne Fra­ge sind die­se Tätig­kei­ten Pflicht für jeden Pro­jekt­ma­na­ger, aber noch nicht die Kür. Sie zu beherr­schen, garan­tiert noch kei­nen Erfolg. Sie zu ver­nach­läs­si­gen garan­tiert Miss­erfolg. Bei die­sen Tätig­kei­ten ist vom Pro­jekt­lei­ter also vor allem eines gefragt: das Gespür und die Erfah­rung für das rich­ti­ge Maß (sie­he hier­zu auch Pla­nung ersetzt Zufall durch Irr­tum). Den­noch wird in Pro­jek­ten oft der Schwer­punkt auf die­se Tätig­kei­ten gelegt und in kri­ti­schen Situa­tio­nen sogar noch inten­si­viert. Meist ohne Ver­bes­se­rung des Erfolgs, den mehr des­sel­ben lie­fert in der Regel auch nur die­sel­ben Ergebnisse.

Alle Tätig­kei­ten, die Miss­erfol­ge ver­mei­den, sind eher pla­ne­ri­scher Natur und haben eher mit Ver­wal­tung und weni­ger mit Men­schen zu tun. Nicht sel­ten ist genau das der Grund war­um hier der Schwer­punkt des Pro­jekt­ma­nage­ments (sonst hie­ße es ja Pro­jekt-Füh­rung) liegt. Wesent­li­cher Erfolgs­fak­tor eines (IT-)Projekts sind aber gera­de die Men­schen: die eige­ne Mann­schaft, das eige­ne Manage­ment, der Kun­de in allen Facet­ten oder der Lie­fe­rant bzw. Sub­un­ter­neh­mer. Wie die­se Men­schen mit­ein­an­der umge­hen, wie sie mit­ein­an­der kom­mu­ni­zie­ren, ob sie ein­an­der ver­trau­en, wie kohä­rent das Ver­ständ­nis der Zie­le und der Visi­on ist, wie stark sie sich mit dem Pro­jekt iden­ti­fi­zie­ren und wie moti­viert sie sind, macht das Pro­jekt zum Erfolg. Im Gegen­satz zu den miss­erfolgs­ver­mei­den­den Man­ge­ment-Tätig­kei­ten ist hier Füh­rung gefragt. Oder mit den Wor­ten von Antoine de Saint-Exupé­ry:

Quand tu veux con­strui­re un bateau, ne com­mence pas par ras­sem­bler du bois, cou­per des plan­ches et dis­tri­buer du tra­vail, mais reveil­le au sein des hom­mes le desir de la mer gran­de et large.
(Wenn Du ein Schiff bau­en willst, so tromm­le nicht Män­ner zusam­men, um Holz zu beschaf­fen, Werk­zeu­ge vor­zu­be­rei­ten, Auf­ga­ben zu ver­ge­ben und die Arbeit ein­zu­tei­len, son­dern leh­re die Män­ner die Sehn­sucht nach dem wei­ten end­lo­sen Meer.)

Erfolg hat der­je­ni­ge Pro­jekt­lei­ter, der einer­seits eine gemein­sa­me Visi­on cha­ris­ma­tisch ver­mit­telt und der ande­rer­seits die nöti­gen Rah­men­be­din­gun­gen für eine offe­ne, ver­trau­ens­vol­le Kom­mu­ni­ka­ti­on schafft. Dann wer­den die Men­schen selbst wis­sen, wie „das Boot gebaut wird“, sie wer­den Pro­ble­me schnell erken­nen und selb­stän­dig zu lösen in der Lage sein. Den Ide­al­zu­stand beschreibt der chi­ne­si­sche Phi­lo­soph Lao­tse (Dao-de-dsching, Kapi­tel 17):

Der bes­te Füh­rer ist der, des­sen Exis­tenz gar nicht bemerkt wird, der zweit­bes­te der, wel­cher geehrt und geprie­sen wird, der nächst­bes­te der, den man fürch­tet und der schlech­tes­te der, den man hasst. Wenn die Arbeit des bes­ten Füh­rers getan ist, sagen die Leu­te: »Das haben wir selbst getan«.