Führungsaufgabe Fokus – Stop starting, start finishing!

An Chan­cen und Wahl­mög­lich­kei­ten man­gelt es uns wirk­lich nicht. Es gibt immer mehr Ideen als tat­säch­lich umge­setzt wer­den kön­nen. Dies gilt auf der Ebe­ne des Indi­vi­du­ums genau­so wie für Teams und Orga­ni­sa­tio­nen. Dass unse­re Welt sich tech­no­lo­gisch getrie­ben immer schnel­ler dreht und immer vola­ti­ler, unsi­che­rer, kom­ple­xer und viel­deu­ti­ger wird, also immer mehr in Rich­tung VUCA ten­diert, führt zu einer uner­hör­ten Fül­le an Chan­cen und Ideen. Umso wich­ti­ger wird es in die­ser Welt, sich zu fokus­sie­ren. Füh­rung ist ver­ant­wort­lich für Fokus. Und Fokus beginnt mit der ver­ges­se­nen Kunst, Nein zu sagen.

In schwie­ri­gen Situa­tio­nen fällt es leich­ter Nein zu sagen. Ste­ve Jobs hat bei sei­ner Rück­kehr zu Apple im Jahr 1996 ein­drucks­voll die Macht der Fokus­sie­rung demons­triert. Apple hat­te sich in einem unüber­sicht­li­chen Pro­dukt­port­fo­lio mit Dut­zen­den Model­len ver­lau­fen und war damals 90 Tage von der Insol­venz ent­fernt. Ste­ve Jobs redu­zier­te die 15 Desk­top-Model­le auf genau zwei, den iMac für Pri­vat­kun­den und den Power Mac­in­tosh G3 für Pro­fis. Das­sel­be mach­te er für die mobi­len Gerä­te mit dem iBook und dem Power­Book G3. Übrig blie­ben also genau vier auf die jewei­li­gen Kun­den­grup­pen fokus­sier­te Pro­duk­te und eine ent­spre­chend ver­schlank­te Orga­ni­sa­ti­on. Ein sehr schmerz­haf­ter Pro­zess, der Apple aber das Über­le­ben ermög­lich­te (schon 1998 schrieb Apple wie­der schwar­ze Zah­len nach knapp über einer Mil­li­ar­de Dol­lar Ver­lust in 1997) und letzt­lich die Geburts­stun­de des Auf­stieg zum wert­volls­ten Unter­neh­men der Welt war.

Peo­p­le think focus means say­ing yes to the thing you’­ve got to focus on. But tha­t’s not what it means at all. It means say­ing no to the hundred other good ide­as that the­re are. You have to pick careful­ly. I’m actual­ly as proud of the things we haven’t done as the things I have done.
Ste­ve Jobs

Sich zwi­schen einer schlech­ten und einer guten Idee zu ent­schei­den ist kei­ne Kunst. Viel schwie­ri­ger ist die Ent­schei­dung zwi­schen vie­len mehr oder weni­ger gleich guten oder unver­gleich­ba­ren Ideen. Fokus­sie­ren heißt deut­lich öfter Nein als Ja zu sagen und die mit jedem Nein ver­bun­de­nen Oppor­tu­ni­täts­kos­ten bewusst in Kauf zu neh­men. Auf der Ebe­ne des Indi­vi­du­ums nennt sich das dann FOMO (Fear of miss­ing out) und wird durch sozia­le Medi­en mas­siv verstärkt.

Wie das Bei­spiel von Apple deut­lich zeigt greift der FOMO-Mecha­nis­mus aber auch und gera­de auf Orga­ni­sa­ti­ons­ebe­ne. Da heißt es dann zwar vor­neh­mer: „Das Eine machen ohne das Ande­re las­sen.“ Das Ergeb­nis ist aber das­sel­be wie auf Ebe­ne des Indi­vi­du­ums: Es wird auf zu vie­len Hoch­zei­ten getanzt, zu viel begon­nen ohne vor­her ande­res abge­schlos­sen zu haben. Wozu das führt und war­um man die work-in-pro­gress auch und gera­de auf höhe­ren Ebe­nen in der Orga­ni­sa­ti­on limi­tie­ren muss, zeigt Klaus Leo­pold im fol­gen­den sehens­wer­ten Vor­trag. Er zeigt, dass die Agi­li­tät auf Team­ebe­ne nur sub­op­ti­mal ist, wenn die Teams trotz­dem an zu vie­len Vor­ha­ben arbei­ten. Trotz aller Agi­li­tät auf Team­ebe­ne bleibt eine sol­che Orga­ni­sa­ti­on immer noch schwer­fäl­lig, weil die Fokus­sie­rung auf höhe­rer Ebe­ne der Orga­ni­sa­ti­on auf die wesent­li­chen Vor­ha­ben fehlt. Dar­um hal­te ich Fokus­sie­rung für eine der wich­tigs­ten Füh­rungs­auf­ga­ben heu­te: Stop start­ing, start finishing!