Wie man komplexe Systeme gestaltet. Nicht.
Modelle und Frameworks werden nicht eingeführt, implementiert oder anderweitig übergestülpt, sie entstehen durch das gemeinsame Lösen von Problemen.
Kategorie: Agilität
Der Wanderer und das Kleinkind
Jede Reise beginnt mit einem ersten Schritt. Dennoch gibt es einen Unterschied, zwischen dem ersten Schritt eines vorbereiteten und erfahrenen Wanderers und dem eines Kleinkinds. Der Wanderer hat…
Übung macht den Meister
Damit aus Fähigkeiten effektive Fertigkeiten werden, müssen wir viel üben, Fehler machen und Erfahrungen sammeln. Was für das Fahrradfahren oder für handwerkliche Könnerschaft intuitiv klar ist, wird bei der agilen Transformation von Organisationen grob unterschätzt und bisweilen komplett ausgeblendet. Gängige Modelle und Rahmenwerke sind gute Startpunkte, im Kern geht es jedoch um das gemeinsame Erlernen neuer Fertigkeiten in der Zusammenarbeit.
Der Weg ist das Ziel
Was haben User Stories, Story Points und Objective & Key-Results (OKR) gemeinsam? Die offensichtliche Antwort, dass alle drei irgendwas mit Agile zu tun haben, ist selbstverständlich zu einfach und…
Der Borg-Effekt: Assimilation statt Transformation
Wenn agile Methoden auf verkrustete Strukturen traditionsreicher Organisationen treffen, ist eine nachhaltige Transformation nicht automatisch zu erwarten. Viel wahrscheinlicher ist es, dass die neuen Praktiken möglichst reibungsfrei durch Assimilation in die bestehenden Strukturen integriert werden. Als Agile Coach fühlt man sich dann ähnlich geborgen und wirksam wie Jean-Luc Picard in Gefangenschaft der Borg.
Die grausame Seite der Agilität
Sich angesichts komplexer Probleme nach einfachen Lösungen auf der individuellen Ebene zu sehnen mag verständlich sein und optimistisch wirken, ist im Grunde aber nur grausam, weil das sehr wahrscheinliche Scheitern dem Individuum und seinem „Mindset“ zugeschrieben wird.
Empowerment als Herz der agilen Transformation
Die oftmals hitzig geführte Diskussion um die richtige agile Methode oder das richtige Framework zur Skalierung verstellt den Blick auf das eigentlich Wesentliche: das Empowerment der Mitarbeiter zur Selbstorganisation.
Erst das Problem, dann die Lösung!
Agile Frameworks sind Sammlungen von verallgemeinerten Lösungen für typische Probleme in agilen Organisationen. Die Anwendung dieser Lösungen wirkt dann am besten, wenn das Problem nicht nur theoretisch verstanden, sondern real erlebt wurde. Eine agile Transformation ist keine Einführung eines Frameworks, sondern eine gemeinsame Reise auf der Probleme entdeckt und – mit Hilfe der bekannten Frameworks – gelöst werden.
Effizienz durch Wendigkeit
Agile Methoden wirken nicht direkt auf die Effizienz. Agil heißt wendig. Agilität sorgt durch Wendigkeit und Flexibilität für Effektivität. Dadurch wird das Risiko von Blindleistung und Nacharbeiten minimiert. Die Effizienz der Agilität entsteht indirekt durch Risikominimierung und Vermeidung von Verschwendung.
Die drei Säulen der Agilität: Empirie, Empowerment und Ownership
Agile Methoden und Frameworks gibt es viele, aber was ist die Essenz von Agilität? Und wie lässt sie sich beschreiben ohne auf die Terminologie von Scrum & Co. zurückzugreifen?…
Wenn die Methode zum Problem wird
Wenn sich ein kompliziertes Problem hartnäckig den Lösungsversuchen widersetzt ist es vielleicht doch komplexer als ursprünglich angenommen. Ein Wechsel der Methode von Analytik zu Empirie, von plangetriebenem zu eher agilem Vorgehen kann in diesem Fall Wunder wirken. Damit gelingt dann einem Laien des Flugzeugbaus was Heerscharen von Ingenieuren vor ihm verwehrt blieb.
Offensichtlich, kompliziert oder doch komplex?
Das Cynefin-Framework von Dave Snowden bietet einen systemtheoretischen Rahmen zur Einordnung von Situationen und das jeweils passende Vorgehen zur Entscheidungsfindung (vgl. Snowden & Boone, 2007). Grundlegend dafür ist ein…
Diplomatische Widerstandskämpfer
Die Veränderung von Organisationen hin zu mehr Agilität ist immer ein gemeinsamer Kampf für ein besseres Übermorgen. Als Agile Coach baut man Brücken in diese neue Welt – auch und gerade für „das Management“. Die Haltung des entschlossenen Untergrundkämpfers für die richtige Sache und gegen „die da oben“ ist zwar attraktiv aber wenig förderlich.
Der Elektromotor und die Agilität
Technologische Innovationen verfangen sich bisweilen in alten Denkmustern und werden dadurch ausgebremst. Schwer hat es das Neue immer dann, wenn seine erfolgreiche Anwendung ein Umdenken oder einen Paradigmenwechsel erfordert. Wie beim Elektromotor als Ersatz für Dampfmaschinen – oder der Agilität.
Agilität ist wie Fahrradfahren
Zu oft wird Agilität in einer akuten Notlage angewendet. Scrum zur Rettung des Großprojekts. Der Fokus liegt dabei in den allermeisten Fällen auf der Beschleunigung der Abarbeitung durch das formschöne Zelebrieren von Sprints und Daily Meetings. Ohne vorherige Übung in einem geschützten Rahmen und ohne Fokus auf Teamwork und Ownership ist das etwa so Erfolg versprechend wie der Versuch, Kindern das Fahrradfahren auf einem Downhill-Track im Gebirge bei aufziehendem Gewitter beizubringen.
Zersplittert und verheizt
Viel zu oft werden agile Methoden und insbesondere Scrum auf die Optimierung von Arbeitsabläufen reduziert. Die Annahme dahinter ist, man müsse nur die vorhandene Arbeit unter ansonsten unveränderten Rahmenbedingungen anders und besser organisieren, um schneller oder anpassungsfähiger zu werden. Dieser mechanistische Blick auf Agilität ignoriert aber völlig, dass es eigentlich um Teamwork und Ownership geht.
Erfolgsrezept: Schneller scheitern
Lange bevor Agilität zur Mode wurde wendete Paul MacCready die essenziellen agilen Prinzipien Fokus, Einfachheit und schnelles Lernen auf das Problem des Muskelkraft-Flugs an. Mit seinen sehr limitierten Ressourcen baute er mit einem kleinem Team innerhalb von zwei Monaten ein Flugzeug, das vor allem eines war: leicht zu reparieren und leicht zu modifizieren. Damit konnte er innerhalb von Tagen und manchmal nur Stunden etwas Neues ausprobieren und dadurch viel schneller lernen als seine Konkurrenz, die für solche Schleifen mindestens Wochen, meist aber Monate brauchte.
Das Ganze und seine Teile
Komplizierte Vorhaben werden von und mit Menschen durchgeführt. Durch diesen Faktor Mensch wird aus einem technisch komplizierten Problem fast immer ein komplexes Problem. Genau hier hilft die Agilität mit kurzen Lernschleifen in Bezug auf den Gegenstand des Vorhabens genauso wie auf in Bezug auf die Zusammenarbeit.
Agilität ist Teamsport
Das Jahresende ist die Zeit der Mitarbeitergespräche. Bewertet wird dabei meist die Einzelleistung. Die Wertschöpfung in Organisationen und insbesondere in agilen Teams ist aber eigentlich immer eine Teamleistung. Dieser Fokus auf Einzelleistungen führt zu losen Gruppen von mittelmäßigen Solisten statt exzellenter Teamleistung.
Die Logik der Agilität
Ist von Agilität die Rede, schwärmen die Einen von der Kundenorientierung und Schnelligkeit während die Anderen die Selbstorganisation und Autonomie des Teams beschwören. Meist schweben diese und einige weitere Konzepte mehr oder weniger unzusammenhängend in einer mystischen Wolke rund um den zentralen Begriff der Agilität. Ein Versuch der Einordnung der zentralen Konzepte rund um Agilität in einen logischen Zusammenhang.
Die agile Transformation: Groß denken, klein starten, schnell lernen
Die agile Transformation muss groß gedacht werden, um Silos aufbrechen, aber gleichzeitig klein starten, um gemeinsam zu lernen, ohne eine Lösung überzustülpen. Entscheidend dafür ist die Förderung einer offenen Lernkultur jenseits von Information Hiding und Cover your Ass.
Die agile Transformation und ihre Kennzahlen
Rückblickend halte ich es für einen meiner größten Fehler, Kennzahlen für die agile Transformation immer kategorisch abgelehnt zu haben. Die Gefahr einer Inflation des Cargo-Kults sehe ich zwar immer noch, wenn Phänomene der Agilität gemessen und belohnt werden statt der Essenz, aber ich würde das Risiko heute bewusst eingehen. Früher oder später kommt in jeder Transformation nämlich der Zeitpunkt, wo sehr nachdrücklich die Frage gestellt wird, was das alles soll und bringt. Und dann muss man das System mit den eigenen Waffen schlagen.
Sachzwänge: Widerstand ist zwecklos
Jede Transformation bedeutet Reibung mit dem Status quo. Zu schnell und zu bereitwillig akzeptierte Sachzwänge verwässern die Transformation. Das Neue wird dann nur irgendwie mit dem Kollektiv verschmolzen ohne eine wesentliche Veränderung zu bewirken. Die Transformation wird selbst transformiert und ihre Protagonisten assimiliert oder abgestoßen.
Das Spaltmaß und die Agilität
Das Credo der Startupkultur, „Fail fast, fail cheap“, hat für deutsche Ingenieure und ihre Manager immer noch den faden Beigeschmack der Schlampigkeit. Diese typisch deutsche Spaltmaßfixierung verhindert Agilität und bremst uns aus.
Digitalisierung und Agilität: Gemeinsam gegen das Silodenken
Die digitale Transformation ist keine Frage der Technik und die agile Transformation keine Frage der Methoden und Prozesse. Beide sind vielmehr eine Frage der Kultur und damit ein Kulturkampf gegen das Silodenken.
Cynefin und Corona
Das SARS-CoV‑2 Virus ist zwar kein willkommener, aber doch ein guter Anlass, um über den Umgang mit Komplexität und komplexen bis chaotischen Entscheidungssituationen nachzudenken. Einen sehr hilfreichen Rahmen dafür bietet das Cynefin-Framework von David Snowden.
Agilität bedeutet Effektivität
Agilität wird gern mit Schnelligkeit und Effizienz in Verbindung gebracht. Tatsächlich beschleunigt Agilität das Lernen in unsicherem und komplexem Umfeld, aber nicht die Lieferung von gut planbaren Umfängen.
Die agile Transformation als gemeinsame Lernreise
Die agile Transformation ist kein von Beratern erdachtes und vom Management beauftragtes Change-Projekt, so sehr das manche Verkäufer von Patentrezepten auch propagieren. Die agile Transformation ist eine gemeinsame…
Die lebendige Unordnung agiler Organisationen
Die größte Hürde für Unternehmen in der agilen Transformation ist der gefühlte Verlust an Kontrolle. Agilität bedeutet im Kern Selbstorganisation. Je dezentraler Entscheidungen getroffen werden, desto flexibler kann…
Agilität: Die richtigen Fragen stellen
Wie können wir agil(er) werden? Viele meiner Gespräche beginnen mit dieser Frage. Da will also jemand anders arbeiten als bisher, agil oder agiler werden. Die Erwartungshaltung dahinter ist…
Der Hofnarr an der Seitenlinie
Dienende Führung im Allgemeinen und die unverstandene Rolle des Scrum-Masters im Besonderen wird bisweilen unterschätzt. Die Wirkung dieser Art der Führung ist eher indirekt. Wie ein Gärtner sorgt…
Wer A sagt muss auch B sagen und andere falsche Dichotomien
Der Begriff Dichotomie geht auf das griechische dichotomía (διχοτομία) zurück und bedeutet Zweiteilung. Eine falsche Dichotomie ist die Suggestion, dass es zu einer Streitfrage nur zwei sich gegenseitig ausschließende…
Die agilen Falschmünzer auf dem Weg in die Cargo-Kult-Hölle
Wer Spotify nachmacht oder SAFe einführt oder nachgemachte oder verfälschte agile Frameworks sich verschafft und als best practice in den Verkehr bringt, wird mit sinnlosen kultischen Handlungen nicht…
Im Ballsaal der Titanic
So manche agile Transformation endet letztlich damit, dass im Ballsaal der Titanic statt langsamem Walzer jetzt Rock ’n‘ Roll getanzt wird und die Liegestühle an Deck hübscher dekoriert…
Standards setzen in agilen Organisationen
Agilität braucht Orientierung. Erst eine gemeinsame Ausrichtung ermöglicht effektive Autonomie und dezentrale Entscheidungen, wodurch agile Organisationen so anpassungsfähig werden. Agilität braucht aber auch gemeinsame Standards und Konventionen, damit…
Wer Ja sagt, muss auch Nein sagen
Wenn Historiker in ein paar Jahrhunderten auf unsere Zeit zurückblicken, werden sie vermutlich nicht das Internet oder Technologie im Allgemeinen als die wichtigstes Veränderung betrachten, sondern die Tatsache,…
Agilität beginnt beim Menschenbild
Agilität steht und fällt mit dem in der Organisation vorherrschenden Menschenbild. Wo Menschen grundsätzlich misstraut wird und wo folglich die Auffassung vorherrscht, dass Menschen zur Leistung motiviert werden…
Kultur folgt Struktur oder der unverstandene Scrum-Master
Aus seiner jahrzehntelangen Erfahrung mit der agilen Transformation von Organisationen und insbesondere mit der Einführung des von Bas Vodde und ihm entwickelte Modell LeSS hat Craig Larman mehrere…
Irrwege der agilen Transformation
Nicht überall, wo Transformation in Leuchtbuchstaben draufsteht, ist auch Transformation drin. Es beginnt mit irrigen Annahme, mit Agilität ließe sich die Mitarbeiterleistung wie mit Kraftfutter steigern. Fehlgeleitet von…
Gute Entscheidungen treffen zwischen Konsens und Konsent
Wer entscheidet hier und wie lassen sich gute Entscheidungen treffen? Diese Frage stellte sich in vielen hierarchischen Organisationen lange Zeit gar nicht, denn im Zweifel entscheidet der Chef…
Agile Organisationen: Entkalken vor Skalieren
Agile Organisationen sind schlank, flexibel und anpassungsfähig. Das geschieht aber weniger durch die „Agilisierung“ bestehender Strukturen und Abläufe, sondern durch konsequentes Hinterfragen eben dieser. Anstatt im Stile der…
Agiles Kraftfutter zur Steigerung der Mitarbeiterleistung
Es gibt viele gute Gründe, sich mit Agilität zu beschäftigen. Man könnte an die weitgehend ungenutzte Kreativität, Motivation und Eigenverantwortung der Mitarbeiter glauben. Oder man könnte erkennen, dass…
Drei Missverständnisse rund um User Stories
Die User Story ist das vielleicht bekannteste Konzept aus agiler Softwareentwicklung. Leider ist es auch eines der am meisten missverstandenen Konzepte. Räumen wir mal mit den drei häufigsten…
Die fünf Prinzipien des Lean Managements als Grundlage des agilen Manifests
Um Agilität historisch richtig einordnen zu können, muss man bis zu den Prinzipien des Lean Managements zurückzugehen. Agilität im Sinne des agilen Manifests von 2001 kann so als…
Wirkung statt Planung
Erfolgreiche agile Organisationen sind bei aller Selbstorganisation stark an einer gemeinsamen Mission ausgerichtet. Autonomie braucht Orientierung, sonst endet sie im Chaos. Natürlich beanspruchen auch alle anderen Organisationen für…
Agilität und Subsidiarität: Autonome Entscheidungen – Gemeinsame Verantwortung
Agile Organisationen setzen konsequent auf das Prinzip der Subsidiarität. Entscheidungen werden so dezentral wie möglich getroffen. Die nächst höhere oder nächst größere Einheit greift prinzipiell nur dann ein,…
Die modernen Hofnarren
Ursprünglich waren Hofnarren keine Unterhalter oder Spaßmacher, sondern ernste Figuren. Sie hatten eine wichtige Aufgabe und und waren fester Bestandteil des Hofstaats. Durch ihre Narrheit waren sie allerdings von…
Agilität und Gewaltenteilung. Oder: Was macht eigentlich der Chef?
In den meisten hierarchischen Organisationen herrscht immer noch der Geist des Absolutismus. Alle Macht liegt beim Chef. Er oder sie verwaltet und steuert, erlässt Regeln, überwacht deren Einhaltung…
Der Scrum Master: Drei Anti-Patterns
Scrum ist als Rahmenwerk für agile Produktentwicklung trügerisch einfach. Neben dem Entwicklungsteam gibt es nur die Rollen Product Owner und Scrum Master. Der Prozess ist schlank und kommt…
Die oberste Direktive für gelungene Retrospektiven
Agilität bedeutet Anpassungsfähigkeit. In erster Linie natürlich in Bezug auf das entwickelte Produkt. In kleinen Schritten entstehen benutzbare Zwischenprodukte, die dazu dienen, sich das Problemfeld und die Lösungsmöglichkeiten nach…
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