Sie kennen das: „Wer hat Ihnen befohlen zu denken?! Ich gebe Ihnen garnicht genug Informationen, daß es sich lohnt zu denken. Sie werden nur das tun, was man Ihnen befiehlt!“ Dieses Zitat aus dem Film Total Recall beschreibt etwas überspitzt aber dennoch prinzipiell recht treffend die Informations- und die damit korrelierende Machtverteilung in vielen hierarchischen Organisationen. Je höher in der Hierarchie, desto mehr Wissen steht zur Verfügung. Dazu wandern Informationen von unten nach oben und reichern das verfügbare Wissen je Stufe an. Entscheidungen werden dann auf der niedrigsten Ebene getroffen, die dafür über ausreichend breites Kontextwissen verfügt. Diese Entscheidungen wandern dann von oben nach unten, werden dabei in Handlungsanweisungen übersetzt und ausgeführt. So weit, so gewohnt.
In der Anfangszeit der Industrialisierung war das vermutlich ein geeignetes Prinzip, um in großen Organisationen gute Entscheidungen zu treffen. Es war damals einerseits technisch viel schwieriger und teurer als heute Informationen zu verteilen, zu aggregieren und in Wissen umzuwandeln. Andererseits waren auch viel weniger Mitarbeiter aufgrund des deutlich niedrigeren Bildungsniveaus überhaupt in der Lage auf Basis dieses Kontextwissens gute Entscheidungen zu treffen. Zwar dauerte dieser Entscheidungsprozess lange, mancher Arbeiter verstand dann die Anweisung mangels Kontextwissen nicht richtig und mancher Arbeiter hätte mit dem vollständigen Kontextwissen vor Ort eine andere und bessere Entscheidung treffen können, aber diese Nachteile hatte alle anderen auch und waren insofern vernachlässigbar.
Al-Qaida im Irak war vollkommen anders als die Gruppen, die wir kannten. Sie waren vernetzt, hatten aber keine Hierarchien; es gab keine Befehle von oben an die Basis; sie hielten keine Treffen ab. Deswegen waren sie flexibel, anpassungsfähig und konnten schnell handeln. Es war fast unmöglich, sie zu schlagen.
Stanley McChrystal
Mittlerweile haben sich die Voraussetzungen aber komplett geändert. Die Verteilung und Verarbeitung von Informationen ist heute technisch kein Problem mehr und es ist ohne große Kosten möglich, allen überall das volle Wissen zur Verfügung zu stellen. Zudem ist das Bildungsniveau aller Beteiligten viel höher, so dass mit dem nötigen Kontextwissen dezentrale Entscheidungen am Ort des Geschehens signifikant schneller und besser sind. Genau diesen Effekt beschreibt General Stanley McChrystal über seinen Einsatz im Irak in dem Interview bei brandeins: „Wir hatten zwar gute Informationen, aber bis sie durch die Befehlskette gewandert waren, waren sie veraltet und nicht mehr brauchbar.“ Also schaffte McChrystal die Befehlkette ab, streute Wissen in die Breite und dezentralisierte Entscheidungen.
Statt die Infos nach oben und die Befehle nach unten zu schicken, streuten wir Wissen in die Breite. Plötzlich konnten alle Soldaten unter meinem Kommando den vollen Kontext verstehen.
Stanley McChrystal
Was einfach und logisch klingt, ist aber für alle Beteiligten ein revolutionärer Paradigmenwechsel. Wissen ist Macht und wer Wissen streut verliert nach dieser Logik an Macht. Einerseits. Wissen bedeutet in dem Zusammenhang andererseits auch Verantwortung für Entscheidungen und das verunsichert und überfordert anfangs. Dennoch liegt genau in der offenen Verteilung von Wissen, dem Aufbrechen von funktionalen Silos, der hohen Vernetzung und der konsequenten Dezentralisierung von Entscheidungen der Schlüssel zu der Schnelligkeit und Anpassungsfähigkeit, die in den heutigen Märkten zunehmend überlebensnotwendig wird. Immer dann ganz besonders, wenn neben die etablierten und entsprechend traditionell strukturierten Unternehmen meistens durch neue und disruptive Technologien ermöglicht neue Marktteilnehmer treten, die sich ohne den historischen Ballast entsprechend den heutigen Möglichkeiten aufstellen.
Wir konnten auch die Entscheidungen nach unten delegieren. Dadurch haben wir große Fortschritte gemacht und stark an Tempo gewonnen. Aus vorher 18 Einsätzen im Monat wurden 300. Zudem wurden wir erfolgreicher. Zum einen weil die Leute, die Entscheidungen trafen, näher am Ort des Geschehens waren. Sie kannten sich also besser aus und trafen deswegen bessere Entscheidungen. Zum anderen fühlten sie sich verantwortlich, weil der Befehl zum Handeln nicht von oben kam, sondern sie aktiv daran beteiligt waren.
Stanley McChrystal
Wenn nun aber Wissen nicht mehr Privileg und Entscheidungen nicht mehr Aufgabe der Hierarchie sind, was macht Chef dann? Auch dafür hat General McChrystal eine Antwort gefunden: „Er darf nicht mehr auf neue Informationen warten und dann entscheiden, sondern er muss zu einem Moderator werden, der Gespräche anleitet. Das ist ein bedeutender Unterschied. Vorher war ich der Kommandeur, der jeden Einsatz freigab. Später bewilligte ich keinen einzigen Einsatz mehr. Dennoch war ich ständig beschäftigt, weil ich ein großes Gespräch moderierte.“ Eigentlich ganz einfach, oder?
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Ein Kommentar
„Wissen ist Macht“ in einer viel schöneren Bedeutung.
Ein anderer Spruch in der Richtung war doch „Divide et impera!“, oder?
„Teile und herrsche“ – Auch das ließe sich heutzutage völlig neu interpretieren.
Wer Wissen offen, transparent und gleichberechtigt teilt, eröffnet völlig neue Möglichkeiten, gemeinsam mit anderen erfolgreich zu sein.
Dazu gehört aber nicht nur Wissen zu teilen, sondern auch Verantwortung und Kompetenzen. Es nützt mir gar nichts, wenn das Team an der Front alle relevanten Informationen hat, damit aber nichts entscheiden darf.
Normalfall in Unternehmen, im Militär aber auch schon anders gelöst, durch Entscheidungsfreiheit vor allem bei Verlust der Verbindung zum HQ und durch „Führen mit Auftrag“, also expliziter Verschiebung taktischer Entscheidungen auf die Gruppen- oder Zugebene.
Anders gesagt: Entscheidungen sollten diejenigen treffen, die deren Auswirkungen am besten abschätzen und bewerten können, und die gegebenenfalls auch die Konsequenzen tragen müssen.
Und, mit Verlaub, das sind meist nicht die Manager im heimischen Hauptquartier.
Dabei geht es nicht gleich um Basisdemokratie, sondern zunächst mal um die Verlagerung der Kompetenz in die Nähe des Geschehens, in die Lage sozusagen.
Das muß nicht notwendigerweise durch Übertragung von Kompetenzen geschehen, sondern kann auch bedeuten, daß der „Chef“ dauerhaft mit beim Kunden vor Ort ist. Je nach Struktur des Teams kann das Eine oder das Andere der richtige Weg sein.