Ein Projektbüro mit vielen Wänden zum Bekleben ist eine feine Sache, aber muss das dann gleich „war-room“ genannt werden? Ich würde diese martialische Bezeichnung für ein Projektbüro tunlichst vermeiden, weil sie mir einerseits zu sehr nach Auseinandersetzung klingt und andererseits im Sinne einer Kommandozentrale zu sehr die tayloristische Teilung von Denken und Handeln widerspiegelt.
Ein Projektteam, das an einem Ort sitzt und dort über ein eigenes Projektbüro verfügt, hat die kürzesten Kommunikationswege und damit einen wesentlichen Vorteil gegenüber verteilten Teams (was nicht heißen soll, dass man im 21. Jahrhundert durch geeignete Werkzeuge nicht auch gut verteilt arbeiten kann, wenn man will). Diese Kommunikation kann und sollte man unterstützen durch geeignete Präsentation der für das Projekt relevanten Informationen an den Wänden des Büros. Sei es der Projektplan, das Burndown-Chart oder ein Kanban-Board, alles was die Vorgänge im Projekt visualisiert hilft ungemein um die Diskussion anzuregen und die Kommunikation anzukurbeln.
Dieses Projektbüro nun aber „war-room“ zu nennen ist mir ein Gräuel. Selbst wenn man diesen Anglizismus mit Kommandozentrale übersetzt wird es nicht wirklich besser, denn es bleibt die martialische Grundhaltung der Konfrontation. Selbst wenn man in manchen Projekte das Gefühl hat an vorderster Front zu kämpfen und die Meilensteine einem nur so um die Ohren fliegen, sollte das nicht der normale oder gar angestrebte Zustand sein. Es sollte doch vielmehr darum gehen, durch Projekte das Unternehmen zum Besseren zu verändern. Das geht meiner Meinung nach deutlich besser und einfacher in einer konstruktiven Haltung der Kooperation. In der Praxis ist diese Haltung sicherlich nicht immer leicht, aber man muss es sich durch ungeschickte Wortwahl nicht noch schwerer machen.
I love deadlines. I love the whooshing noise they make as they go by.
Douglas Adams
Je nachdem, wem das Projektbüro offen steht und wer dort regelmäßig arbeitet, wird eine solche „Kommandozentrale“ auch die klassisch tayloristische Teilung in Denken und Handeln zementieren. Nämlich dann, wenn nur die Führungsmannschaft aus Projektleitern und Teilprojektleitern dort regelmäßig sitzt. Natürlich wäre es nun unrealistisch ein Projektbüro für das gesamte Team zu fordern, dennoch kann man für möglichst viel Präsenz auf der gemeinsamen Fläche sorgen, beispielsweise indem die Türen immer offen stehen oder die Statusbesprechungen dort abgehalten werden. Das Ziel muss es sein die räumliche Trennung durch Offenheit ein Stück weit aufzuheben, um genau das zu vermeiden was Gary Hamel „Kreativitätsapartheid“ nennt. Wenn nämlich nur von den Managern im „war-room“ gedacht und gelenkt wird, werden wir die Komplexität heutiger Projekte nicht ansatzweise beherrschen können.
Es mag kleinlich anmuten, aber in der achtlosen Verwendung des Begriffs „war-room“ oder „Kommandozentrale“ zeigt sich meiner Meinung nach eine nicht mehr zeitgemäße und wenig förderliche Haltung in der Führung von Projekten. Ich würde mir einen deutlichen Schwenk weg von Konfrontation in Richtung Kooperation und Kollaboration wünschen.
Wenn die Worte nicht stimmen, dann ist das Gesagte nicht das Gemeinte. Wenn das, was gesagt wird, nicht stimmt, dann stimmen die Werke nicht. Gedeihen die Werke nicht, so verderben Sitten und Künste. Darum achte man darauf, daß die Worte stimmen. Das ist das Wichtigste von allem.
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16 Kommentare
Dieser Beitrag ist notwendig. Er steht auch für den Trugschluss, Führung habe etwas mit Militär zu tun. Heute weiß man, dass Kandidaten mit angeblicher „Führungserfahrung“ aus der Bundeswehr viel eher gelernt haben Veränderungen geschickt auszusitzen.
Der Trugschluss sitzt aber leider sehr fest in sehr vielen Köpfen, so dass wir eben immer noch so martialisches Vokabular benutzen.
Das ist noch nicht so lange her, dass der Begriff des war rooms aus dem PMBOK Guide gestrichen wurde, entsprechend wird es (leider) noch eine ganze Weile Projektmanager geben, die sich in der Nachfolge großer Feldherren sehen :-/
Ein Grund mehr, warum ich kein großer Freund des PMBOK bin …
Danke für den interessanten Artikel! Ich möchte etwas von mir hinzufügen, was die Kommunikation zwischen dem Manager und dem Rest des Team angeht – Sie schreiben „was nicht heißen soll, dass man im 21. Jahrhundert durch geeignete Werkzeuge nicht auch gut verteilt arbeiten kann, wenn man will“. Damit übereinstimme ich 100%ig, denn das Problem mit fließender Kommunikation besteht z.B. bei Fernarbeitern, die mit dem aktuellen Stand der Dinge stets mitkommen müssen. Hierzu entstanden diverse online Tools, die das Projektmanagement wesentlich erleichtern, wie etwa das Kanban Tool, welches ich im Übrigen allen ans Herz legen möchte.
Vielen Dank für Ihre Ergänzung. Natürlich gibt es ganz viele tolle Werkzeuge für die verteilte Zusammenarbeit, bloß finden Sie in den großen Unternehmen davon nur die wenigsten. Am Ende läuft dann alles auf E‑Mail hinaus.
Marcus,
vielen Dank für diesen Artikel.
In vielem gebe ich Dir Recht.
Allerdings ein paar Anmerkungen zu den Begriffen (bzw. „Buzz Words“, die ich bisher gelesen habe.
Insbesondere möchte ich für die gerne, aber leichtfertig verhöhnte Bundeswehr eine Lanze brechen.
„Bundeswehr vs. Prozesse“
Das übliche Bundeswehr-Klischee greift in der Regel und nach meiner Erfahrung viel (wirklich sehr, sehr viel) zu kurz.
Ich habe, auch bei der Bw, gelernt, wenn auch später erst realisiert, daß „Shu – Ha – Ri“ nicht nur ein simples Denkmodell ist.
Meine Lernerfahrung in der Instandsetzung war, daß zuallererst gelernt werden muß, Anweisungen (z.B. Prozesse) zu befolgen. Insbesondere zu Anfang, ist das notwendig, damit die Abläufe funktionieren. Niemand, der neu einsteigt, versteht, warum Dinge so sind, wie sie sind. Das ist die Phase der Grundausbildung, also der ersten acht Wochen.
Später lernt man, diese Anweisungen zu verstehen. Man darf davon nicht abweichen, aber man befolgt sie leichter, weil man schlicht weiß, warum man Aktion A zu Zeitpunkt Z auszuführen hat. Auch darf man sie weiter geben, weil man nun in der Lage ist, die wesentlichen Informationen zu betonen und zu verfolgen.
Hier sind wir bei den nächsten sechs bis acht Wochen der Laufbahn.
Im nächsten Schritt lernt man, Anweisungen zu interpretieren und an die Lage anzupassen.
Das heißt auch, daß man seinen Vorgesetzten hinterfragt und im Falle des Falles auf Fehler oder Verbesserungspotentiale hinweist, um der Sache zu dienen. Als Gruppenführer hat man auch hier die Freiheit, im Rahmen der Lage zu agieren und kreativ zu werden.
Das ist der Rest der Laufbahn, der sich vom Leben in der Wirtschaft nicht wesentlich unterscheidet, wenn man von der persönlichen Ausrüstung absieht. Aber z.B. die Uniform findet man in der einen oder anderen Form überall.
Das läßt sich meiner Erfahrung 1:1 auf das Projektmanagement übertragen, denke ich.
Ganz am Anfang als PM-Adept habe ich auf Anweisung meiner Vorgesetzten gehandelt, unabhängig ob Linie oder Proejkteleiter.
Als Teilprojektleiter war ich an weiter: Ich kannte das Gesamtbild und meine Teilziele. Wie ich da hin kam, war mein Problem.
Als Projektleiter habe ich das Gesamtziel auf dem Tisch: Errichte Anlage X nach Spezifikation Y bis zum Zeitpunkt Z.
Wie ich da hin komme, muß ich herausfinden und planen.
Aus der Erfahrung: Manches Teammitglied, vor allem wenn es in ein einem laufenden Projekt einsteigt, hat am Anfang nicht den Überblick, um frei von klaren und unzweideutigen Anweisungen zu agieren.
Ob es sich hier um einen Zeitraum von Stunden oder Monaten handelt, hängt vom Projekt, der Organisation und den Beteiligten ab.
Hier sind anfangs Anweisungen erforderlich, die sich im Lauf der Zeit zu Richtlinien und später zu Zielen und Handlungsspielräumen wandeln.
Das geht vielleicht schneller als bei der Bw, aber meiner Erfahrung nach folgt es einem vergleichbaren Muster.
Mein Tip: Egal, wie lächerlich Euch eine Organisation erscheinen mag – erst, wenn Ihr sie verstanden habt, könnt Ihr lachen.
Aber wer nur kurz an einem Spiel teilnimmt, wird die Regeln nicht verstehen.
Normalerweise lohnt es sich, genauer hinzuschauen und zu lernen.
„PMBoK“:
Hier gilt das Gesagte analog.
Meine Kernerfahrung mit dem PM ist, daß im realen Leben bestehende Spielregeln und „Best Practices“ schlicht ignoriert werden, von Prozessen („Ach guck mal, unser Qualitäter hat sich was Neues ausgedacht. Kann auch nicht schlafen, der arme Kerl…“) ganz zu schweigen.
https://twitter.com/thilographie_de/status/573191458242605057
Insofern nützt das beste Regelwerk nichts, wenn es nicht wenigstens am Anfang befolgt wird.
Man kann zum PMBoK (oder auch zum Agilen Regelwerk) stehen, wie man will – Für den Anfang ist es eine gute Grundlage.
Und solange jeder für sich dahinwurschtelt, wie er meint, kann das Ganze nicht funktionieren.
Es muß zum Start eines PM-Prozesses Regeln geben, die jeder zu befolgen hat. Punkt.
Sobald die eingeführt sind und ihre Schwächen erkennbar enthüllen, kann verbessert, also abgewichen werden.
Und erst, wenn das funktioniert (Siehe Plan, Do, Check, Act), hat man das Recht, neue eigene Regeln aufzusetzen.
Also: Ist man in der Situation, aus einem gut funktionierenden PMO auf den PMBoK herabzublicken, hat man eine extrem (!) luxuriöse Position.
Diese sei jedem PM gegönnt – wer träumt nicht davon?
Die Realität, die ich kenne, ist aber nicht so bequem.
Hier reden wir über die Einführung von Basics wie einem PSP, einer transparenten Kostenverfolgung oder der Erkenntnis, daß ein Projekt sowas wie Stakeholder hat.
Wer dort über Lessons Learnt oder Stakeholder Management spricht, wird angeschaut, als würde er den Endsieg des Proletariats über den Adel verkünden.
Für diese Grundlagensituation ist der PMBoK Guide Gold wert.
Allein die (noch relativ einfache) Aufgabe der PSP-Erstellung, also der Prozeß, sich mit der Projektaufgabe zu beschäftigen, sie zu verstehen und sie zu strukturieren, schlägt in 90% der Unternehmen, die ich kenne, vollkommen und auf ganzer Linie fehl.
Contract Change Management? Womit denn?
Wie soll da ein PM, egal welcher Couleur, funktionieren?
Hierher rührt meiner Meinung nach auch das Konfliktverhältnis „Klassisch vs. Agil“: Die Verfechter der Agilen Methode sehen bei den „Klassischen“ immer nur die Unternehmen, die sich „Klassisches PM“ auf die Fahnen geschrieben haben, aber grandios scheitern, weil sie ihre eigenen Regeln nicht befolgen.
Analog umgekehrt: „Klassische PMs“ sehen oft die „Agilen“ Unternehmen, die das Konzept nicht verstanden haben und daher planlos (im wahrsten Sinne des Wortes) agieren.
Die Wahrheit liegt dazwischen und die Realität läßt sich nicht in Modelle pressen.
Die Projektteams, die das Modell verstanden haben und für sich einzusetzen wissen, sind auch erfolgreich – egal, welcher Lehre sie folgen.
Klischeedenken hilft uns hier nicht, sondern allein zuhören und lernen.
„Shu – Ha – Ri“ – „Gehorchen – Nachahmen/Interpretieren – Bewußt und kontrolliert abweichen und sich vom Lehrer abnabeln“ (meine persönliche Interpretation)
Früher nannte man das übrigens „Lernkurve“ oder „Ausbildung“. Wann haben wir diese Konzepte eigentlich verloren?
Ach ja – Zum eigentlichen Thema:
Der Begriff „War Room“ mutet sehr martialisch an.
Aber so weit weg von der Realität, wie wir es uns erträumen, ist er nicht.
Wer die Grabenkämpfe im Management des durchschnittlichen deutschen Konzerns kennt, wundert sich, daß bisher keine Dienstwaffen ausgegeben werden.
Besonders zwischen engagierten Projektleitern und dem Führungskreis nimmt das teilweise wirklich ernste Formen an.
Den üblichen Zwinkersmiley spare ich mir hier – dafür ist die Realität zu bitter.
Mobbing ist an der Tagesordnung; Faustkämpfe hinterm Haus wären mir manchmal lieber gewesen, weil sie einfach ehrlicher sind. Und das sage ich nicht nur, weil ich mit 2,00 m und 120 kg gute Karten gehabt hätte…
PS: Mein Beitrag ist diesmal wieder etwas länger geworden und wirkt sicher hier und da zynisch.
Allerdings sind für mich das platte Modell-Bashing im Projektmanagement und die geradezu religiöse Abgrenzung zwischen Strömungen ernste Reizthemen geworden, weil wir darüber nach und nach das Wesentliche aus den Augen verlieren:
Den gemeinsamen und nachhaltigen Erfolg im Projektteam.
PPS: Ja, ich habe meinen Wehrdienst geleistet und ich bin stolz darauf.
Jeder, der sich der Bw verpflichtet, verdient Respekt, ebenso und im selben Maße wie die, die sich in einem FSJ oder anderen Varianten zivilen Aufgaben verschreiben.
Hier lasse ich auch nicht mit mir verhandeln.
PPPS: Angesichts meiner deutlichen Worte überlasse ich Marcus hier die Redaktion und Moderation.
Aber ich finde einfach, daß wir als PMs ab und zu mal auf den harten Boden der Realität zurückkehren müssen. Vielen tut es gut.
Danke für Deinen sehr ausführlichen Kommentar, lieber Thilo. Natürlich moderiere ich Deinen Kommentar in keinster Weise, aber kommentiere ihn aber sehr gern. Als jemand der nie bei der Bundeswehr war, liegt mir nichts ferner, diese Organisation zu verhöhnen. Im Gegenteil nehme ich im Inneren der Bundeswehr und anderer Militärorganisationen sogar einen sehr großen kameradschaftlichen Zusammenhalt wahr, mehr als in manchem Unternehmen. Mir ging es einzig darum, dass Abgrenzung und Konfrontation bereits bei der Wahl der Worte beginnt. Auch wenn in manchen Unternehmen tatsächlich der Krieg tobt, muss ich das in meinen Projekten ja nicht auch noch verstärken. Und genau das laste ich dem PMBOK (auch wenn sie diesen Fehler ja wieder korrigiert haben) in seiner unverkennbar amerikanischen und damit militärischen Managementtradition an. Ansonsten ist das PMBOK wie jedes andere Grundlagenwerk sicherlich ein sehr guter Aufsatzpunkt.
Noch ein Nachtrag zu meinem Kommentar:
Ja, es gibt offenbar ein paar Themen, die mich recht intensiv triggern.
Ich hoffe, es fühlt sich niemand angegriffen. ;-)
Marcus‘ Ablehnung von Begriffen wie „War Room“ kann ich voll und ganz unterstreichen.
Viel zu oft lassen wir uns von solch eingängigen, aber fragwürdig konnotierten Begriffen verlocken.
Die positiven Aspekte einer zielgerichteten Zusammenarbeit kommen hier oft zu kurz oder werden eben auch bewußt verschleiert.
Wo kommt das her?
Sicherlich zu einem Teil aus der (vor-)gelebten Praxis. Andere tun dies vor uns, wir schauen uns das ab.
Zu einem anderen Teil kommt dies aber auch aus der einschlägigen Literatur, die wir allernorts auf Literaturlisten finden, deren Anwendung und Umsetzung viele aber nicht konsequent durchdenken.
„Sun Tzu für Manager“ ist so ein Werk.
Oberflächlich betrachtet stellt es zwangsläufig das Geschehen im Büro auf eine kriegerische Grundlage.
Eine ungefilterte Übertragung der Beziehung zwischen Kriegspartnern auf das Verhältnis zwischen Projektteam und Kunde etwa schürt Konflikte und verhärtet unnötig Fronten.
Erst die erforderliche Abstrahierung bringt den eigentlichen Erkenntnisgewinn.
Sun Tzu (manchmal auch Sunzi) liefert in seinen Schriften viele nützliche Erkenntnisse über menschliche Verhaltensweisen frei Haus, aber eben zwischen den Zeilen und geprägt durch seine Zeit und Umwelt.
Dasselbe gilt für klassische Verhaltenstheorien („Angriff, Flucht, Starre“), die zwar zutreffend beschreiben, warum manche Menschen auf einer unbewußten Ebene auf bestimmte Art und Weise reagieren.
Das alles darf uns aber nur zum Verständnis dienen, und nicht als Anleitung zur Manipulation der Kollegen oder anderer Projektbeteiligter.
Nebenbei noch eine Anekdote:
In einer früheren Firma haben wir das Büro der Großprojektleiter scherzhaft „Oval Office“ genannt, und diese Bezeichnung ohne weitere Erläuterung auch für Besprechungseinladungen genutzt.
Wir haben uns damals über diesen Wortwitz herrlich amüsiert, schuf er doch einen „Insider-Witz“, mit dem wir uns ein wenig abheben konnten.
Umso erstaunter waren wir, daß der Begriff einfach übernommen und nie gefragt wurde, wo oder was denn das „Oval Office“ sei. Es war offenbar völlig klar, daß damit das Projektleiterbüro gemeint sein mußte.
Vielmehr haben fast alle Projektbeteiligten diesen Scherz später aufgegriffen, fortgeführt und variiert.
So gesehen kann man mit griffigen und bürofremden Formulierungen durchaus ein „Wir“-Gefühl im Team schaffen.
Dies erfordert aber Umsicht und sollte sparsam und vor allem neutral eingesetzt werden.
Ach ja:
Zum PMBoK gilt das mit der Abstraktion fast genauso.
Der PMBoK Guide stellt im Grunde nichts anderes dar als die Dokumentation der im Department of Defense gelebten Projektmanagement-Prozesse.
Allerdings finde ich in den aktuellen Editionen nur noch wenig militärische Analogien. (oder sie fallen mir nicht mehr auf)
Meiner Meinung nach ist der PMBoK Guide einfach ein PM-Standard, der zudem gefühlt näher an der Realität ist als eine DIN 69901.
Aber wie immer im Leben:
Es kommt darauf an, was man daraus macht.
Also auf die Schnelle ein Rundumschlag :-)
Ich halte nichts davon, Begriffe aus anderen Kulturwelten unreflektiert zu übernehmen (oder abzulehnen). Dazu gehört auch der „War Room“. Das würde ich aber jeweils im Kontext des Projekts sehen (wobei es nicht immer auch ein Projekt ist…).
Ob die Räumlichkeiten jetzt War Room, Newsdesk, Projektbüro, Project Management Office, Center Room, Kommandozentrale oder wie auch immer genannt werden: Es sollte zum Vorhaben/Projekt passen. Wenn es eine Zentrale zur Beherrschung einer aktuellen Krise ist, dann kann Kommandozentrale passen, weil es darum geht auf Input zu reagieren und direkt Kommandos „rauszuhauen“. Kann, muss aber nicht.
Womit ich bei der Bundeswehr bin. Ich war ein paar Jahre Offizier in der Luftwaffe und war auch in Kommandozentralen (die so ihre Spitznamen hatten). Da gab es feste Prozesse/Standard Operating Procedures/Abläufe aber eben auch situationsgerechtes Handeln. Ähnlich wie Thilo es beschreibt dienen feste Abläufe einer schnellen Umsetzung. Aber es wurde eben auch in der Offizierausbildung großen Wert auf die Auftragstaktik gelegt, wonach die Umstände eben ursprüngliche Befehle auch obsolet machen können. Was heutzutage als „Distance Leadership“ in der Wirtschaft (sorry für den Anglizismus) gehypt wird, gibt es beim Militär schon lange.
Aber Bestandteil der Ausbildung war auch das Thema, wie Teams aufgebaut sind – parallel zur offiziellen Struktur. Da wird immer auch situationsorientiert und nach Rollen agiert und geführt. Besonders in Teams, die gemeinsam mit einer Rollenaufteilung an Aufgaben arbeiten, geht es darum, „die Dinge geregelt zu bekommen“. Dass es immer der Kommandierende (oder die Kommandozentrale) ist, der es am besten weiß und tut, ist ein Mythos, auf den ich dann später ständig in der „freien Wirtschaft“ gestoßen bin. Dort gibt es nämlich in der Regel keine systematische Ausbildung zur Führungskraft.
(und ja: Personen, die sich stur auf ihre Schulterklappen berufen, gibt es beim Militär und in Unternehmen)
Ich halte War Room für nur in seltenen Fällen geeignet. Auch weil Personen unter Umständen Begrifflichkeiten unreflektiert übernehmen und sich dann möglicherweise, wie Eberhard sagt, „in der Nachfolge großer Feldherren sehen“. Oft gibt es Begriffe, die aus dem Militärischen kommen, weil es dort „erfunden“ oder optimiert wurden (wie IMHO „Standard Operating Procecure“). Dann braucht einfach Zeit, bis genügend Leute darüber relfektiert und einen passenden anderen Begriff gefunden haben.
Frank, vielen Dank für diese Einsicht.
Ich finde es immer wieder erstaunlich, wie sich manche „Lamettaträger“ auf deutschen Bürofluren gerieren.
Manchmal hat das ein „G’schmäckle“ von Silberrücken, die sich gegenseitig die Bananen streitig machen und sich nachher wundern, wenn vor lauter Streiten die Giraffe von nebenan alles geklaut hat.
(Offizielle Version: Wir streiten uns so lange um Zuständigkeiten und Vertriebsreviere, bis der Kunde frustriert den Auftrag an den zweitbesten Konkurrenten vergibt)
Dabei zeigt es sich, daß mit „Leben und Leben lassen“ oder vielmehr „Arbeiten und Arbeiten lassen“, also sauberem Delegieren, so viel mehr für alle gewinnen läßt.
Alles Nebeneffekte der vermeintlich notwendigen Machtdemonstration und Nachahmung flacher Klischees.
Vielen Dank für Deine Ergänzung, Frank! Insbesondere der Aspekt, dass es von der Situation des Projekts abhängt gefällt mir und hatte ich vergessen. In einer Krisensituation kann es tatsächlich sinnvoll sein, ein Kommandozentrale zu etablieren. Implizit hatte ich aber ein Beispiel eines gerade gestarteten Projekts ohne Krise im Hinterkopf. Und tatsächlich ist mit der Führungskräfteauswahl und ‑ausbildung in vielen großen Unternehmen einiges im Argen. Ich kann mir gut vorstellen, dass das Militär da viel weiter und besser ist.
Sehr interessanter Standpunkt und ich kann nur zu 100% zustimmen. Die militärischen Begrifflichkeiten zementieren zum Teil eine nicht wünschenswerte Grenze zwischen Leitung und Team.
Kommunikation ist aber generell ein spannendes und sehr wichtiges Thema, denn in vielen Unternehmen führt nicht nur die militärische Begrifflichkeit zu Hürden, sondern auch das krasse Gegenteil. Bezeichnungen wie „flache Hierarchien“ können auch zu Problemem führen.
Meiner Meinung nach liegt das Kernproblem jedoch nicht in den Bezeichnungen von Räumen oder Ähnlichem, sondern in der Art und Weise wie Führung gelebt wird. Wie im Artikel richtig erwähnt, kann eine Mentalität der offenen Tür schon viel bewirken.
Auch das richtige Verhalten im Gespräch mit den Teammitgliedern, z.B. Konfliktgesprächen oder Motivationsgesprächen, kann dazu führen, dass der „war room“ nicht als negativ wahrgenommen wird und die Begrifflichkeit komplett in den Hintergrund tritt!
Richtig ist aber sicherlich, dass man sich die Angelegenheit nicht zusätzlich erschweren muss. Also wie wäre es mit eigenen Bezeichnungen für den militärischen Projektsprachgebrauch?
Danke für den Artikel
Vielen Dank für Ihren Kommentar. Natürlich sind die Begriffe nicht „schuld“; ich sehe in Begriffen wie „war-room“ allerdings als einen Indikator für ein möglicherweise falsches Verständnis von Führung im Projekt.
Da gebe ich Ihnen definitiv Recht!