Organisierte Verdummung

Das High­lan­der-Prin­zip in sei­ner unse­li­gen Aus­le­gung als All­mäch­tig­keit und All­wis­sen­heit eines ein­zi­gen Ver­ant­wort­li­chen steht für mich an zen­tra­ler Stel­le im (noch zu schrei­ben­den) klei­nen Hand­buch für den „Pro­ject Mana­ger from Hell“. Eng ein­her mit die­sem hel­den­haf­ten Selbst­ver­ständ­nis geht das soge­nann­te Need-to-know-Prin­zip, also die Leit­li­nie, dass jeder Mit­ar­bei­ter nur Zugriff auf sol­che Infor­ma­tio­nen haben soll, wel­che für die unmit­tel­ba­re Erfül­lung sei­ner Auf­ga­ben not­wen­dig sind. Die Fol­gen die­ser orga­ni­sier­ten Ver­dum­mung sind Silo­den­ken und Abgren­zung, wo Krea­ti­vi­tät und Koope­ra­ti­on drin­gend gebraucht würden.

Was für gehei­me Infor­ma­tio­nen als Prin­zip durch­aus sinn­voll sein mag, behin­dert bei der Über­tra­gung auf Pro­jek­te und ande­re Füh­rungs­si­tua­tio­nen erheb­lich und ganz bewusst den Infor­ma­ti­ons­fluss. In bes­ter tay­lo­ris­ti­scher Manier wird erwar­tet, dass sich jeder um sei­ne und nur sei­ne Auf­ga­ben küm­mert. Wer wel­che Auf­ga­be hat und was er dazu für Infor­ma­tio­nen braucht, ent­schei­det der all­wis­sen­de Mana­ger. Ein Den­ken über den Tel­ler­rand des eige­nen unmit­tel­ba­ren Auf­ga­ben­ge­biets hin­aus ist damit nicht mög­lich, wird aber den­noch gern gefor­dert, ins­be­son­de­re dann wenn es Mal wie­der an den Schnitt­stel­len zwi­schen den Silos mit der Abstim­mung hapert.

Wer hat Ihnen befoh­len zu den­ken?! Ich gebe Ihnen gar­nicht genug Infor­ma­tio­nen, daß es sich lohnt zu den­ken. Sie wer­den nur das tun, was man Ihnen befiehlt!
Aus dem Film „Total Recall“

Die­se orga­ni­sier­te Ver­dum­mung ist ein mäch­ti­ges Werk­zeug, des­sen sich der tay­lo­ris­ti­sche Mana­ger gern bedient. Er wird dadurch zwar zum Eng­pass, aber eben auch unent­behr­lich. Begrün­det wird das dann ger­ne damit, dass die ein­fa­chen (sic!) Mit­ar­bei­ter gar nicht mit der Fül­le oder Kri­ti­k­ali­tät der Infor­ma­tio­nen umge­hen kön­nen, wol­len oder sol­len. Es wür­de sie sozu­sa­gen nur unnö­tig belas­ten, wenn sie mehr wüss­ten, als für die Erfül­lung ihrer Auf­ga­be not­wen­dig wäre. Man will also nur das Bes­te für die Mit­ar­bei­ter! Ob die­se pater­na­lis­ti­sche Grund­hal­tung im Umgang mit erwach­se­nen Wis­sens­ar­bei­tern im 21. Jahr­hun­dert noch ange­bracht und moti­vie­rend ist, darf aller­dings zu Recht bezwei­felt wer­den und wird es auch immer mehr.

Why is it every time I ask for a pair of hands, they come with a brain attached?
Hen­ry Ford

Wis­sen ist Macht. Und Wis­sen über Geld ist noch mehr Macht. Daher wird als ganz bes­son­ders schüt­zens­wert alles Finan­zi­el­le ange­se­hen, sei es das zur Ver­fü­gung ste­hen­de Bud­get und die Bud­get­pla­nung im Pro­jekt. Natür­lich muss der ein­zel­ne Mit­ar­bei­ter dar­über eigent­lich nicht viel wis­sen, aber all­zu sehr belas­ten wür­de es ihn wohl nicht. Ganz sicher wür­de es aber frü­her oder spä­ter zu Nach­fra­gen kom­men, ins­be­son­de­re dann wenn das Geld knapp ist. Schnell wäre dann der High­lan­der in der Situa­ti­on, sich für die Ver­tei­lung des Bud­gets recht­fer­ti­gen zu müs­sen. Zwar sind die­se Tran­pa­renz und die damit ein­her­ge­hen­de Dis­kus­sio­nen unbe­quem und gehen mit einem gefühl­ten Macht­ver­lust ein­her, bie­ten aber auch die Chan­ce, gemein­sam bes­se­re Lösun­gen zu fin­den oder jeden­falls bes­ser akzep­tier­te Lösun­gen. Wie immer eine Fra­ge der Hal­tung.

---

Jetzt erhältlich

Das Mani­fest für mensch­li­che Füh­rung wird erwach­sen. Kom­plett über­ar­bei­tet und deut­lich erwei­tert sind die 6 The­sen und 14 Prin­zi­pi­en für eine neue Füh­rung im Zeit­al­ter der Digi­ta­li­sie­rung ab 14. Febru­ar 2024 als Hard­co­ver in hoch­wer­ti­ger Lei­nen­bin­dung erhältlich.

Zum Buch

---