Schnell mal agil

Sie ken­nen das. Der Pro­jekt­start ver­zö­gert sich Mal wie­der. Zuerst ließ die Beauf­tra­gung auf sich war­ten, jetzt ist der ein­zi­ge Fach­ex­per­te des Kun­den krank. Schon zum Start eine Ver­zö­ge­rung von fünf Wochen. Alle schau­en sich tief in die Augen und ver­si­chern sich: »Das holen wir wie­der auf: Wir gehen ein­fach agil vor!«

Der End­ter­min eines Pro­jekts ist unan­tast­bar. Das scheint ein unge­schrie­be­nes Gesetz zu sein. Egal wie spät ein Pro­jekt star­te­te, egal wir sehr sich der Umfang änder­te, egal wel­che Pro­ble­me auf­tauch­ten, der End­ter­min bleibt. Schließ­lich wür­de durch ein Ver­schie­ben eines klar: Da hat jemand sein Pro­jekt nicht im Griff. Egal wie wenig jemand über ein Pro­jekt und sei­ne Umstän­de weiß, einen ver­scho­be­nen Lie­fer­ter­min glaubt jeder als Ver­sa­gen inter­pre­tie­ren zu kön­nen. Dar­um ver­schiebt kei­ner gern.

So weit, so gut. Dann muss der Umfang ver­än­der­lich sein, um auf Ein­flüs­se über­haupt reagie­ren zu kön­nen. Bei­des, also fes­ter Ter­min und fes­ter Umfang, geht nicht. Die­sen Zusam­men­hang blen­den vie­le Pro­jekt­ma­na­ger und noch mehr Auf­trag­ge­ber ger­ne aus. Im klas­si­schen Pro­jekt­ma­nage­ment opti­miert der Pro­jekt­ma­na­ger die Ablauf­plä­ne indem er sequen­ti­el­le Tätig­kei­ten teil­wei­se über­lappt oder indem er die Dau­er von Vor­gän­gen durch mehr Mit­ar­bei­ter ver­kürzt. Mit der nöti­gen Vor­sicht ange­wen­det, sind die­se Maß­nah­men nicht falsch. Grob fahr­läs­sig wird es, wenn damit aber ein ohne­hin schon opti­mis­ti­scher Plan all­zu naiv opti­miert wird, nur um einen vor­ge­ge­be­nen End­ter­min zu halten.

A pro­ject mana­ger is a per­son who thinks nine women can deli­ver a baby in one month.

Mitt­ler­wei­le hat sich auch in gro­ßen Indus­trie­un­ter­neh­men her­um­ge­spro­chen, dass es neben der klas­si­schen Metho­dik noch eine ande­re, viel bes­se­re, viel schnel­le­re gibt. Statt also wie bis­her aus dem opti­mis­ti­schen Plan durch Opti­mie­rung einen unrea­lis­ti­schen zu machen, heißt es mitt­ler­wei­le immer öfter: »Wir gehen ein­fach agil vor!«. Mit der impli­zi­ten Erwar­tung dann schnel­ler zum Ziel zu kom­men. Ein gefähr­li­cher Trugschluss.

Agi­li­tät bedeu­tet in ers­ter Linie Wen­dig­keit, also die Fähig­keit schnell auf Unvor­her­ge­se­he­nes reagie­ren zu kön­nen. Agi­les Vor­ge­hen bedeu­tet per Defi­ni­ti­on, dass der Umfang fle­xi­bel ist und dass die­ser Umfang in klei­nen Häpp­chen prio­ri­siert, umge­setzt und in kur­zen Feed­back­schlei­fen erprobt wird. Mit­hin könn­te ein agi­les Vor­ge­hen tat­säch­lich eine pas­sen­de Reak­ti­on sein auf die ange­spann­te Ter­min­la­ge durch eine Ver­zö­ge­rung zum Pro­jekt­start. Jedoch nicht um schnel­ler den gesam­ten Umfang umzu­set­zen, son­dern um zum unver­rück­ba­ren End­ter­min einen brauch­ba­ren Umfang zu bekommen.

Fazit

Wun­der­waf­fen gibt es nicht. Eine Ver­zö­ge­rung ist und bleibt eine Ver­zö­ge­rung und ver­schwin­det nicht ein­fach. Wenn der End­ter­min unan­tast­bar ist, muss in der Regel der Umfang ange­passt wer­den. Die­sen Zusam­men­hang sich selbst und allen Betei­lig­ten immer wie­der in Erin­ne­rung zu rufen und dar­auf kon­se­quent zu bestehen, das ist eine der wich­tigs­ten Pflich­ten des umsich­ti­gen Pro­jekt­ma­na­gers. Erst wenn all­ge­mein akzep­tiert ist, dass der Umfang des Pro­jekts fle­xi­bel sein muss, darf ein agi­les Vor­ge­hen gewählt wer­den. Nicht um schnel­ler zu sein, son­dern auf dem Weg zum End­ter­min den Umfang im Dia­log zu erarbeiten.

Foto: Das Arti­kel­bild wur­de von Juan_Alvaro unter dem Titel „Racing car“ auf Flickr unter einer Crea­ti­ve Com­mons CC BY 2.0 Lizenz veröffentlicht.