Blinder Optimismus

Opti­mis­mus ist sicher uner­läss­lich für Füh­rungs­kräf­te, aber wie bei allem gilt auch hier die Regel von Para­cel­sus: „Die Dosis macht das Gift.“ Blin­der und somit unrea­lis­ti­scher Opti­mis­mus tri­via­li­siert die zu bewäl­ti­gen­den Auf­ga­ben, negiert die Mög­lich­keit des Schei­terns und demo­ti­viert die Mitarbeiter.

Das Gegen­teil von gut ist gut gemeint.
Kurt Tuchol­sky

Das Pro­jekt tief­rot, hek­ti­scher Aktio­nis­mus und Taskforces haben schon lan­ge die geord­ne­te Arbeit abge­löst, aber das Manage­ment betont bei jeder Gele­gen­heit: „Wir schaf­fen das!“. Die Mit­ar­bei­ter, wel­che die Pro­ble­me ja genau­es­tens ken­nen, sind dann einer­seits fas­sungs­los über so viel Nai­vi­tät und Welt­fremd­heit. Ande­rer­seits sind sie demo­ti­viert und ent­täuscht, weil in der gut gemein­ten Bot­schaft (beab­sich­tigt oder nicht) mit­schwingt: „Das ist doch nicht so schwer. Stellt euch nicht so an!“

The basis of opti­mism is sheer terror.
Oscar Wil­de

Unrea­lis­ti­scher Opti­mis­mus ist wie das Pfei­fen im dunk­len Wald, eine Beru­hi­gung der ver­ängs­tig­ten Mana­ger­see­le. Was nicht sein darf wird schön­ge­re­det. Das Schei­tern wird so lan­ge negiert bis das tote Pferd zu rie­chen beginnt und manch­mal sogar noch lan­ge dar­über hin­aus. Alles auf dem Rücken der Betei­lig­ten, die schon lan­ge nicht mehr an die­ses Todes­marsch-Pro­jekt glau­ben, dafür aber umso mehr ange­trie­ben werden.

In pro­ject manage­ment, a death march is a pro­ject whe­re the mem­bers feel it is desti­ned to fail, or requi­res a stretch of unsus­tainable over­work. The gene­ral feel of the pro­ject reflects that of an actu­al death march becau­se the mem­bers of the pro­ject are forced to con­ti­nue the pro­ject by their supe­ri­ors against their bet­ter judgment.
Quel­le: Wiki­pe­dia

Die eigent­li­che Füh­rungs­auf­ga­be ist es, die anver­trau­ten Mit­ar­bei­ter in die Lage zu ver­set­zen, gemein­sam Her­aus­for­de­run­gen zu bewäl­ti­gen. Ent­schei­dend dabei sind die Sinn­haf­tig­keit des Vor­ha­bens und das Selbst­ver­trau­en der Mit­ar­bei­ter. Der Ein­satz muss sich loh­nen und die Akteu­re müs­sen dar­an glau­ben, es schaf­fen zu kön­nen. Wer die Her­aus­for­de­run­gen aber mit blin­dem Opti­mis­mus klein­re­det oder mit ganz viel Micro­ma­nage­ment bei der Bewäl­ti­gung unter­stützt, hilft nicht son­dern demo­ti­viert und ent­mün­digt sei­ne Mitarbeiter.

Anstatt bei jeder Gele­gen­heit unrea­lis­ti­schen und unge­recht­fer­tig­ten Opti­mis­mus zu ver­sprü­hen tun Füh­rungs­kräf­te gut dar­an, denn Sinn des Vor­ha­bens in den Mit­tel­punkt zu stel­len und jeden Mit­ar­bei­ter zu unter­stüt­zen, für sich selbst Sinn dar­in zu fin­den. Dar­über­hin­aus ein­fach ehr­lich an die Mit­ar­bei­ter glau­ben und sie ernst­haft befä­hi­gen, die Auf­ga­ben zu bewäl­ti­gen und an ihnen zu wach­sen. Und ansons­ten ein­fach vom toten Pferd abstei­gen, dar­aus ler­nen und was Sinn­vol­le­res machen.

Eine Kri­se ist ein pro­duk­ti­ver Zustand. Man muss ihr nur den Bei­geschmack der Kata­stro­phe nehmen.
Max Frisch