Change or Die?

In sei­nen Buch „Chan­ge or Die“ zeigt Alan Deutsch­man anhand von vie­len Bei­spie­len was Ver­än­de­rung einer­seits ver­hin­dert und was sie ande­rer­seits gelin­gen lässt. Sei­ne pro­vo­kan­te Fra­ge lau­tet: „Könn­ten Sie sich, Ihre Glau­bens­sät­ze oder Ihre Lebens­wei­se grund­le­gend ver­än­dern, wenn Ihr Leben davon abhin­ge?“ Selbst­ver­ständ­lich, möch­te man mei­nen! Oder etwa doch nicht? Lei­der ist die Ant­wort all­zu oft nega­tiv, bei­spiels­wei­se bei schwer herz­kran­ken Pati­en­ten. Die­sen Pati­en­ten ist der Ernst der Lage voll bewusst, sie spü­ren Todes­angst und Ärz­te, Ange­hö­ri­ge und Freun­de drän­gen sie ihre Lebens­wei­se umzu­stel­len. Und doch schaf­fen die­se Ver­än­de­rung 9 von 10 nicht län­ger als ein paar Mona­te und bezah­len letzt­lich mit ihrem Leben oder wenigs­tens mit einer mas­si­ven Ein­schrän­kung der Lebens­qua­li­tät. Noch nicht ein­mal die regel­mä­ßi­ge Ein­nah­me von lebens­wich­ti­gen Medi­ka­men­ten wie Lipidsen­kern zur Regu­lie­rung der Blut­fett­wer­te gelingt dau­er­haft. Die­ses und wei­te­re Bei­spie­le begrün­den die The­se von Alan Deutsch­man, das die übli­cher­wei­se ange­wen­de­ten drei „F“, näm­lich „Facts, Fear & Force“ Ver­än­de­rungs­pro­zes­se ver­hin­dern anstatt sie zu fördern.

Would you per­sua­de, speak of inte­rest, not of reason.
(Ben­ja­min Franklin)

Wenn Fak­ten, Angst und Druck selbst in lebens­be­droh­li­chen Situa­tio­nen nicht hel­fen, besteht kaum Hoff­nung, dass sie in weni­ger dra­ma­ti­schen per­sön­li­chen Ver­än­de­rungs­pro­zes­sen funk­tio­nie­ren wer­den. Die ers­te Füh­rungs­auf­ga­be, zum Bei­spiel als Pro­jekt­ma­na­ger, ist eine viel zu oft unter­schät­ze per­sön­li­che Ver­än­de­rung. Anstatt wie bis­her eigen­hän­dig erst­klas­si­ge Arbeit als Fach­kraft zu leis­ten, kann und soll man als Füh­rungs­kraft jetzt nur noch indi­rekt Ein­fluss neh­men. Die eige­nen, über Jah­re ent­stan­de­nen, sorg­sam geheg­ten, Glau­bens­sät­ze ste­hen plötz­lich in Fra­ge; ein grund­le­gen­des Umden­ken ist not­wen­dig. Theo­re­tisch ist die neue Auf­ga­be klar. Die Fak­ten kennt jede ange­hen­de Füh­rungs­kraft: Schu­lun­gen und Kur­se gibt es ja genug. Auch an Angst vor dem Schei­tern man­gelt es sicher­lich nicht. Druck gibt es reich­lich von allen Seiten.

Genau wie bei den schwer­kran­ken Herz­pa­ti­en­ten, reicht es aber eben nicht ein­fach nur zu ver­ste­hen, dass die neue Rol­le in ers­ter Linie eines erfor­dert: die eige­nen Mit­ar­bei­ter befä­hi­gen und die­se erfolg­reich zu machen. Wenig nützt auch die Angst vor den Pro­ble­men, die sich erge­ben wer­den, wenn man als Füh­rungs­kraft nach wie vor alles selbst machen will. Und der Druck sei­tens der Mit­ar­bei­ter, die ihre Arbeit nicht rich­tig erle­di­gen kön­nen, weil ihnen bei­spiels­wei­se Infor­ma­tio­nen feh­len, wird kur­zer­hand auf die­se zurück pro­ji­ziert als deren Unselb­stän­dig­keit, Unfä­hig­keit oder Undank­bar­keit. Die drei „F“ füh­ren all­seits zu Über­for­de­rung, Ent­mu­ti­gung und Frust.

Wenn „Facts, Fear & Force” nicht hel­fen, was lässt per­sön­li­che Ver­än­de­rung dann gelin­gen? Wie kann die Ent­wick­lung von ange­hen­den Füh­rungs­kräf­ten sinn­voll unter­stützt wer­den? Als Gegen­kon­zept zu den drei „F“ ent­wirft Alan Deutsch­mann die drei „R“: „Rela­te, Repeat & Reframe“:

• Rela­te: Grund­vor­aus­set­zung ist eine Bezugs­per­son oder eine Grup­pe von Bezugs­per­so­nen, die an die Mög­lich­keit der mei­ner Ver­än­de­rung glaubt bzw. glau­ben oder die­se Ver­än­de­rung glaub­haft ver­kör­pern. Men­schen also die mich immer wie­der über­zeu­gen, dass eine sol­che Ver­än­de­rung mög­lich und erstre­bens­wert ist, egal wie hoff­nungs­los mir selbst die Situa­ti­on erschei­nen mag.
• Repeat: Natür­lich reicht es nicht, dass eine Bezugs­per­son an die Ver­än­de­rung und an mei­ne Fähig­keit dazu glaubt: die neue Rol­le muss gera­de in den ers­ten Wochen immer wie­der ein­ge­übt wer­den. Die Bezie­hung zu jemand der in die­ser Zeit zu mir steht und an mich glaubt, hilft dabei aber ungemein.
• Reframe: Durch das kon­ti­nu­ier­li­che Ein­üben unter Füh­rung einer erfah­re­nen und grund­sätz­lich zuver­sicht­li­chen Bezugs­per­son, wird die neue Rol­le und die ihr zugrun­de­lie­gen­den Glau­bens­sät­ze schließ­lich als eige­ne Welt­sicht ange­nom­men und verinnerlicht.

Vor dem Hin­ter­grund Dar­le­gun­gen und Bei­spie­le von Alan Deutsch­man ist es mehr als ver­wun­der­lich, dass immer noch Mit­ar­bei­ter mal eben zu Füh­rungs­kräf­ten, ins­be­son­de­re zu Pro­jekt­ma­na­gern, gemacht wer­den. Schu­lun­gen und Zer­ti­fi­zie­run­gen sind sicher­lich gut gemeint und eine sinn­vol­le Basis. Sie rei­chen aber kei­nes­falls aus, genau­so wenig wie den schwer herz­kran­ken Pati­en­ten die neu­es­ten Stu­di­en zu den Zusam­men­hän­gen von Ernäh­rungs­ge­wohn­hei­ten und Herz­in­fark­ten hel­fen. Exzel­len­te Fach­kräf­te wer­den nicht über Nacht zu guten Füh­rungs­kräf­ten. Die­ser Ver­än­de­rungs­pro­zess kann und muss pro­fes­sio­nell beglei­tet wer­den. Im Fal­le von ange­hen­den Pro­jekt­ma­na­gern kann ein Pro­jekt­coach Bezugs­per­son und Men­tor sein („Rela­te“) und mit­tels Ein­übung und Feed­back („Repeat“) sehr effi­zi­ent das Hien­ein­wach­sen in die neue Rol­le unter­stüt­zen („Reframe“).

Chan­ge of every kind is about lear­ning new habits and skills („Repeat“) that inform new ways of thin­king („Reframe“). Chan­ge is all about trai­ning and tea­ching, but it takes a lot of „sel­ling“ („Rela­te“) to moti­va­te peo­p­le to sus­tain the neces­sa­ry effort over time.
(Alan Deutschman)

Bildnachweis

Das Titel­bild habe ich in Mün­chen-Gie­sing foto­gra­fiert und auf Flickr unter einer Crea­ti­ve Com­mons Lizenz (CC BY 2.0) ver­öf­fent­licht. Auch wenn es gestellt wirkt, die­ses skur­ri­le Arran­ge­ment habe ich so auf der Stra­ße vorgefunden.