Freiräume schaffen

Wir leben in einer Zeit und Welt, die sich sehr tref­fend mit dem Akro­nym VUCA (kurz für vola­ti­li­ty, uncer­tain­ty, com­ple­xi­ty und ambi­gui­ty) beschrei­ben lässt. Unter die­sen ver­än­der­ten und deut­lich schwie­ri­ge­ren Markt- und Umfeld­be­din­gun­gen muss die Zusam­men­ar­beit in Orga­ni­sa­tio­nen nach neu­en Para­dig­men gestal­tet wer­den. Anstel­le der im Indus­trie­zeit­al­ter vor­herr­schen­den Effi­zi­enz muss in einer VUCA-Welt Anpas­sungs­fä­hig­keit tre­ten. Die vor­herr­schen­de hier­ar­chi­sche Orga­ni­sa­ti­ons­form des Indus­trie­zeit­al­ters ist auf Sta­bi­li­tät aus­ge­legt und auf Effi­zi­enz getrimmt, aber dadurch in ihrer Anpas­sungs­fä­hig­keit prin­zi­pi­ell beschränkt. Ein ent­schei­den­der Schritt zu mehr Anpas­sungs­fä­hig­keit ist die Erhö­hung der Frei­räu­me der Mit­ar­bei­ter, so dass sich wie­der alle oder jeden­falls vie­le für die Kul­tur, die Abläu­fe und die Stra­te­gie ver­ant­wort­lich füh­len kön­nen und dür­fen anstatt nur als Räd­chen im Getrie­be Dienst nach Vor­schrift zu verrichten.

Die Ergeb­nis­se des Gal­lup Enga­ge­ment Index sind Jahr für Jahr wie­der scho­ckie­rend: Rund 70% der Deut­schen ver­rich­ten nur Dienst nach Vor­schrift und 15% haben bereits inner­lich gekün­digt. Blei­ben 15% die sich stark mit der Orga­ni­sa­ti­on iden­ti­fi­zie­ren und ent­spre­chend enga­gie­ren. In plan­ba­re­ren Zei­ten und sta­bi­le­ren Märk­ten ist Dienst nach Vor­schrift viel­leicht noch hin­nehm­bar, den digi­ta­len Wan­del über­le­ben wir damit aber nicht.

It doesn’t make sen­se to hire smart peo­p­le and then tell them what to do; we hire smart peo­p­le so they can tell us what to do.
Ste­ve Jobs

Es ist kein Natur­ge­setz, dass nur die wenigs­ten Mit­ar­bei­ter sich mit der Orga­ni­sa­ti­on iden­ti­fi­zie­ren und sich voll ein­brin­gen. Sie reagie­ren ledig­lich auf das Sys­tem und die Kul­tur und pas­sen sich an. Wer mehr als ein­mal erlebt, dass Stra­te­gie von oben dik­tiert wird, wer mehr als ein­mal kein Gehör mit Ver­bes­se­rungs­vor­schlä­gen fin­det und wer sowie­so kom­plett über­las­tet mit ope­ra­ti­ven und admi­nis­tra­ti­ven Tätig­kei­ten ist, funk­tio­niert irgend­wann nur noch und küm­mert sich nicht mehr.

The inge­nui­ty of the avera­ge worker is suf­fi­ci­ent to out­wit any sys­tem of con­trols devi­sed by management.
Dou­glas McGregor

Die Zah­len des Gal­lup Enga­ge­ment Index zei­gen also Jahr für Jahr in ers­ter Linie nicht etwa einen bekla­gens­wer­ten Man­gel an Moti­va­ti­on, son­dern nicht min­der bekla­gens­wer­te, defi­zi­tä­re Orga­ni­sa­ti­ons­for­men, die den Bedürf­nis­sen ihrer Mit­ar­bei­ter schon lan­ge nicht mehr und denen des Mark­tes wohl bald auch nicht mehr gerecht wer­den. Wo Mit­ar­bei­ter als Zahn­räd­chen gese­hen und behan­delt wer­den, ist Dienst nach Vor­schrift ohne­hin das Maxi­mum des Erwart­ba­ren. Nur wird das in Zukunft nicht rei­chen. Weder für die guten Mit­ar­bei­ter noch für das Über­le­ben der Orga­ni­sa­ti­on in einer VUCA-Welt. 

Enga­gier­te und moti­vier­te Mit­ar­bei­ter sind eine Fol­ge von Ermäch­ti­gung. Dort wo Mit­ar­bei­ter sich ein­brin­gen kön­nen und dür­fen, dort wol­len sie es auch und enga­gie­ren sich für die Orga­ni­sa­ti­on und eben nicht nur für ihren kleinst­mög­li­chen Aus­schnitt. Dazu braucht es aber Frei­räu­me. Einer­seits zeit­li­che Frei­räu­me, wie die legen­dä­ren 20% bei Goog­le. Ande­rer­seits, und noch viel wich­ti­ger, den geis­ti­gen Frei­raum der Ermäch­ti­gung zur Arbeit am Sys­tem. Letz­te­res dürf­te dabei deut­lich schwie­ri­ger sein, weil es an den Grund­fes­ten der tay­lo­ris­ti­schen Hier­ar­chie und dem Selbst­ver­ständ­nis so man­chen Mana­gers rüt­telt. Der zeit­li­che Frei­raum wäre schnell gefun­den durch den Ver­zicht auf sozia­lis­tisch anmu­ten­de Pla­nungs- und Res­sour­cen­zu­tei­lungs- und Kon­troll­pro­zes­se, die auf­grund der Unsi­cher­heit in einer VUCA-Welt ohne­hin kei­nen Sinn mehr machen.

When trust is exten­ded, it breeds respon­si­bi­li­ty in return. Emu­la­ti­on and peer pres­su­re regu­la­tes the sys­tem bet­ter than hier­ar­chy ever could.
Fre­de­ric Laloux, Reinven­ting Organizations