Spaltmaßfixierung und Startup-Kultur

Verän­de­rung liegt in der Luft. Neue Wett­be­wer­ber mit neu­en digi­ta­len Geschäfts­mo­del­len oder viel­leicht nur mit Ideen von sol­chen Geschäfts­mo­del­len bre­chen in sicher geglaub­te Bas­tio­nen deut­scher Per­fek­ti­on und Prä­zi­si­on ein. Die Reak­tio­nen der tra­di­tio­nel­len Unter­neh­men rei­chen von Angst über Arro­ganz zu Ableh­nung und Tech­nik­feind­lich­keit. Vie­le tra­di­tio­nel­le Unter­neh­men spü­ren aller­dings, dass sie sich ver­än­dern müs­sen, wenn sie über­le­ben wol­len. Dabei steht uns in Deutsch­land unse­re bis­he­ri­ge Stär­ke im Weg. Per­fekt soll es sein. Weni­ger ist uns nicht genug. „Fail fast, fail cheap“ hat für deut­sche Inge­nieu­re und Mana­ger immer auch den Bei­geschmack der Schlam­pig­keit an der Gren­ze zur Ver­let­zung der Sorgfaltspflicht.

Die Neu­en sind unbe­las­tet von den gewach­se­nen Struk­tu­ren und Kul­tu­ren. Inno­va­tio­nen wer­den nicht gehemmt durch lang­wie­ri­ge Pla­nungs- und Geneh­mi­gungs­pro­zes­se. Lie­ber schnell aus­pro­bie­ren, wie ein Pro­dukt oder eine Dienst­leis­tung ankommt und es dann auf dem Weg durch Ver­such und Irr­tum ver­bes­sern. Lan­ge Ent­wick­lungs­zy­klen ohne Kun­den­feed­back sind Start­ups ein Graus. In unse­ren tra­di­tio­nel­len deut­schen Unter­neh­men aber muss es per­fekt sein, wenn es der Kun­de sieht, dar­un­ter machen wir es nicht. „Spalt­maß­fi­xie­rung“ nann­te Sascha Lobo neu­lich die­sen typisch deut­schen Per­fek­tio­nis­mus, der uns einer­seits groß gemacht hat, uns aber ande­rer­seits jetzt ausbremst.

Her­kömm­li­che Unter­neh­men set­zen auf Hier­ar­chien, ope­rie­ren in Silos, arbei­ten mit Leit­li­ni­en, defi­nier­ten Rol­len und Pro­zes­sen sowie aus­ge­feil­ten Pla­nungs­sys­te­men. Sie gewähr­leis­ten, was eta­blier­te Unter­neh­men sicher­stel­len müs­sen: effi­zi­ent und sta­bil ein Stan­dard­ge­schäft durch­zu­steu­ern. Das ist eine gro­ße Her­aus­for­de­rung, die gar nicht hoch genug zu bewer­ten ist. Aber sol­che Orga­ni­sa­tio­nen tun sich schwer damit, stra­te­gi­sche Chan­cen und Risi­ken schnell zu erken­nen und dar­auf zu reagie­ren. Wenn Sie wis­sen wol­len, wie man intel­li­gen­te, inno­va­ti­ve Ent­schei­dun­gen unbü­ro­kra­tisch trifft und schnell umsetzt, müs­sen Sie sich erfolg­rei­che Start­ups anschau­en. Die haben nichts außer ihrer Agi­li­tät. Und die ver­dan­ken sie ihren Netzwerkstrukturen.
John Kot­ter

Nun ist gegen prä­zi­se Spalt­ma­ße im Beson­de­ren und gegen Per­fek­ti­on und Qua­li­tät im All­ge­mei­nen rein gar nichts ein­zu­wen­den. Inner­halb unge­sät­tig­ter Märk­te und defi­nier­ter Pro­dukt­ka­te­go­rien wur­de Deutsch­land damit zum Wirt­schafts­wun­der­land und Export­welt­meis­ter. Die­ser Arbeits­mo­dus der Effi­zi­enz und Sta­bi­li­tät ist jedoch unge­eig­net, um völ­lig neue Pro­dukt­ka­te­go­rien in gesät­tig­ten Märk­ten mit völ­lig neu­en Geschäfts­mo­del­len zu erschaf­fen. Den dafür not­wen­di­gen Modus der Agi­li­tät müs­sen eta­blier­te Unter­neh­men zusätz­lich erler­nen (und die agi­len Start­ups natür­lich zusätz­lich den Modus der effi­zi­en­ten und sta­bi­len Pro­duk­ti­on, was aber ein­fa­cher ist, weil nur klas­si­sches Manage­ment). Ansons­ten opti­mie­ren sie Pro­duk­te in Kate­go­rien, die kei­nen mehr inter­es­sie­ren. Kod­ak, Nokia und die Her­stel­ler von Pfer­de­kut­schen wel­che exis­tenz­be­dro­hen­den Fol­gen das haben kann.

Wir brau­chen bei­des in Orga­ni­sa­tio­nen: Sta­bi­li­tät und Agi­li­tät, Hier­ar­chien und Netz­wer­ke. Wir brau­chen das, was ich ein “dua­les Betriebs­sys­tem” für Unter­neh­men nen­ne. In Euro­pa nei­gen Unter­neh­men dazu, bei­de Wel­ten strikt von­ein­an­der zu tren­nen. Sie grün­den Inku­ba­to­ren oder Spe­zi­al­ein­hei­ten, die weit weg vom Stan­dard­ge­schäft ope­rie­ren und sich mit Inno­va­ti­on oder stra­te­gi­schem Wan­del beschäf­ti­gen. So wur­den Gene­ra­tio­nen von Mana­gern eben instru­iert. Nicht nur in Euro­pa, das gilt welt­weit. Aber das wird sich ändern. Denn hier ent­schei­det sich, wer die Her­aus­for­de­run­gen meis­tern wird und wer nicht.
John Kot­ter

Orga­ni­sa­tio­nen und Men­schen in Orga­ni­sa­tio­nen ändern sich aber nicht von heu­te auf mor­gen. Wer auf Null-Feh­ler und Effi­zi­enz geeicht ist, wird mit „fail fast, fail cheap“ zunächst ein Pro­blem haben. Der Ansatz des dua­len Betriebs­sys­tems von John Kot­ter ist in die­ser Hin­sicht bestimmt anspruchs­voll, aber viel­ver­spre­chen­der als abge­trenn­te Inno­va­tions-Silos zu schaf­fen, wie das bei­spiels­wei­se der Ansatz der bimo­da­len IT vor­schlägt. Außer­dem lässt sich das zwei­te, agi­le Netz­werk-Betriebs­sys­tem schlei­chend ein­füh­ren und ver­brei­ten. Den dafür nöti­gen Kris­tal­li­sa­ti­ons­kern an auf­ge­schlos­se­nen, fähi­gen und pro­gres­si­ven Mit­ar­bei­tern fin­det man immer. Es geht also „nur“ dar­um, sie zu ermäch­ti­gen anders zu arbei­ten und ihnen die nöti­gen Frei­räu­me zu gewähren.