Social Intranet: Die unterschätzte Macht der Vernetzung

In vie­len Orga­ni­sa­tio­nen gibt es inzwi­schen ein Social Intra­net. Weil man das so macht und weil gera­de die jün­ge­ren Mit­ar­bei­ter mit Social Media ver­traut sind und die­se Kom­mu­ni­ka­ti­on schät­zen und ver­lan­gen. Die wenigs­ten Mit­ar­bei­ter und noch weni­ger Mana­ger aber haben ver­stan­den, wel­che Macht­ver­schie­bung ein Social Intra­net bedeu­ten kann und wel­ches krea­ti­ve Poten­ti­al in der Ver­net­zung steckt.

In sei­ner Rede am 3. Juli 2010 vor der Enquete-Kom­mis­si­on Inter­net und digi­ta­le Gesell­schaft des deut­schen Bun­des­tags erklär­te der lei­der mitt­ler­wei­le ver­stor­be­ne Prof. Dr. Peter Kru­se sehr prä­gnant die revo­lu­tio­nä­re Spreng­kraft des Inter­nets und ins­be­son­de­re der sozia­len Medi­en. Eine hohe Ver­net­zungs­dich­te, hohe Spon­tan­ak­ti­vi­tät und krei­sen­de Erre­gung füh­ren dem­nach durch die Ten­denz zur Selbst­auf­schau­ke­lung zu nicht­li­nea­ren Effek­ten. Je bes­ser sich die Men­schen also ver­net­zen und je ein­fa­cher es ist, schnell etwas zu tei­len und je bes­ser die­se Inhal­te dann zir­ku­lie­ren kön­nen, des­to eher und des­to aus­ge­präg­ter kommt es zu sol­chen vira­len, nicht­li­nea­ren Effek­ten. Die­se sind prin­zi­pi­ell weder plan­bar noch vor­her­sag­bar, man kann höchs­tens nah an den Märk­ten und Gesprä­chen sein um so ein „Gefühl für die Reso­nanz­mus­ter der Gesell­schaft“ (Peter Kru­se) zu entwicklen.

In kür­zes­ter Zeit vie­le Men­schen errei­chen zu kön­nen und Reso­nanz zu fin­den bedeu­tet letzt­lich Macht. Oder eine Bedro­hung der herr­schen­den Macht­struk­tu­ren, die auch immer auf einem Infor­ma­ti­ons­vor­sprung und einem Ungleich­ge­wicht der Ver­net­zung, der Kom­mu­ni­ka­ti­ons­mit­tel und ‑kanä­le und damit der Brei­ten­wir­kung und Deu­tungs­ho­heit basie­ren. Zwar fin­den die Macht­in­ha­ber und ihre Mei­nung auch in sozia­len Netz­wer­ken Reso­nanz, genau­so und viel­leicht noch deut­lich mehr aber ande­re. Oder mit den Wor­ten von Peter Kru­se: „Man bekommt einen extrem star­ken Kun­den, einen extrem star­ken Mit­ar­bei­ter und einen extrem star­ken Bürger.“

War­um aber soll­te man die­se Macht­ver­schie­bung in Form eines Social Intra­nets in die Orga­ni­sa­ti­on holen? Weil die­se Reso­nanz und Auf­schau­ke­lung kei­nes­wegs nur nega­tiv zu sehen ist, son­dern letzt­lich The­men und Ideen einen demo­kra­tisch-krea­ti­ven Reso­nanz­raum bie­tet. Und das wer­den auch Ideen sein, die das Mor­gen der Orga­ni­sa­ti­on betref­fen: Inno­va­tio­nen, Ver­bes­se­run­gen bis hin zu neu­en Geschäfts­ideen. Oder ein­fach nur der kur­ze Dienst­weg, um einem Kun­den ganz prag­ma­tisch zu helfen.

Der Nähr­bo­den dafür ist aber weni­ger rele­van­te und teil­wei­se auch belang­lo­se Kom­mu­ni­ka­ti­on, die jedoch dazu dient Ver­knüp­fun­gen zwi­schen Men­schen her­zu­stel­len und zu ver­tie­fen. Iso­liert betrach­tet bringt also es wenig und sieht wie Zeit­ver­schwen­dung aus, wenn Men­schen ihr Essen foto­gra­fie­ren und tei­len. Viel­leicht ent­ste­hen aber genau durch die gemein­sa­me Grill­lei­den­schaft die ent­schei­den­den Ver­bin­dun­gen für eine bahn­bre­chen­de Inno­va­ti­on. Men­schen sind Gemein­schafts­we­sen. Gemein­schaf­ten aber basie­ren auf Ver­trau­en und jede die­ser klei­nen schein­bar sinn­lo­sen Inter­ak­tio­nen bringt ein Stück­chen Ver­trau­en indem Gemein­sam­kei­ten ent­deckt und aus­ge­baut werden.

Power is of two kinds. One is obtai­ned by the fear of punish­ment and the other by acts of love. Power based on love is a thousand times more effec­ti­ve and per­ma­nent then the one deri­ved from fear of punishment.
Mahat­ma Gandhi

Es gäbe also vie­le Grün­de ein Social Intra­net wie einen Gar­ten gut zu pfle­gen, so dass dort durch eine hohe Ver­net­zungs­dich­te, hohe Spon­tan­ak­ti­vi­tät und krei­sen­de Erre­gung nicht­li­nea­re Effek­te ent­ste­hen. Für die Mit­ar­bei­ter, weil sie dadurch an Macht gewin­nen und sich ganz­heit­lich über ihre Rol­len hin­aus ein­brin­gen kön­nen, aber auch für das Manage­ment, weil dadurch schnell sicht­bar wird, was die Men­schen beschäf­tigt und was zur Zeit in der Orga­ni­sa­ti­on reso­nanz­fä­hig ist. Vor­aus­set­zung dafür ist aller­dings eine aus­ge­präg­te Empa­thie­fä­hig­keit der for­mal Mäch­ti­gen, die Bereit­schaft zuzu­hö­ren und sich auf Augen­hö­he einzubringen.

Die Pra­xis zeigt aller­dings einen bes­ten­falls halb­her­zi­gen und inkon­sis­ten­ten Umgang mit dem Social Intra­net. Es wird ein­ge­führt, weil man das jetzt eben so macht, ande­re es auch so machen und Mit­ar­bei­ter danach ver­lan­gen. Bewusst oder unbe­wusst wird die Ver­net­zung und die Spon­tan­ak­ti­vi­tät dann aber gedämpft oder jeden­falls nicht kon­se­quent geför­dert. Ver­netzt wird oft nur im ohne­hin schon bekann­ten Kon­text der Orga­ni­sa­ti­on, also inner­halb der Abtei­lung oder des Pro­jekts und das oft in geschlos­se­nen Grup­pen. Die Akti­vi­tät wird dann beschränkt auf Infor­ma­tio­nen in der auch sonst übli­chen Rich­tung abstei­gen­der Macht. Ech­te Dis­kus­sio­nen über ande­re The­men sind sel­ten und wer­den ger­ne auch als Zeit­ver­schwen­dung abge­tan („Hat der denn nichts zu tun?“) Aus Sicht der Mäch­ti­gen ist das viel­leicht ver­ständ­lich, aber nicht beson­ders klug und vor­aus­schau­end. Für alle ande­ren aber gilt:

If you want to achie­ve great­ness, stop asking for permission!
Eddie Col­la