Agilität Orientierung geben: Strategie als leerer Handlungsrahmen

Bei Agi­li­tät den­ken die meis­ten an Kan­ban oder Scrum auf Ebe­ne der Teams. Und dann natür­lich an die vie­len Ska­lie­rungs-Frame­works wie LeSS, SAFe, DAD oder Nexus. In ers­ter Linie adres­sie­ren die­se Frame­works die Fra­ge, wie die Arbeit von meh­re­ren oder vie­len Teams an einem oder meh­re­ren Pro­duk­ten koor­di­niert und syn­chro­ni­siert wer­den kann. Gera­de in gewach­se­nen IT-Land­schaf­ten mit vie­len Abhän­gig­kei­ten eine berech­tig­te und oft gestell­te Fra­ge, die lei­der oft die viel wich­ti­ge­re Fra­ge nach der Ent­kopp­lung ver­drängt, aber das ist eine ande­re Geschich­te. Hier soll es nun eher um die Fra­ge gehen, wie man agi­len Orga­ni­sa­tio­nen auf ver­schie­de­nen Flug­hö­hen mit ent­spre­chen­den Pla­nungs­ho­ri­zon­ten Ori­en­tie­rung geben kann. Und dar­um, dass dabei Stra­te­gie immer ein lee­rer Hand­lungs­rah­men blei­ben muss der von unten nach oben mit Inhalt gefüllt wird.

Klaus Leo­pold, der den Begriff der ver­schie­de­nen Flug­hö­hen geprägt hat, unter­schei­det drei Ver­bes­se­rungs­ebe­nen der Orga­ni­sa­ti­on. Auf der ope­ra­ti­ven Ebe­ne arbei­ten die ein­zel­nen Teams nach ihren jewei­li­gen agi­len Metho­den (bei Klaus sicher­lich eher Kan­ban als Scrum, aber das spielt hier kei­ne Rol­le). Auf der Ebe­ne dar­über fin­det die not­wen­di­ge Koor­di­na­ti­on zwi­schen den Teams und Pro­duk­ten statt, um gemein­sam einen Wert für den Kun­den zu gene­rie­ren. Und auf der stra­te­gi­schen Ebe­nen ganz oben wird die gro­be Rich­tung für alle fest­ge­legt. In etwa so wie in dem Bild. 

Die­se Ebe­nen ent­spre­chen unter­schied­li­chen Pla­nungs­ho­ri­zon­ten. Auf der obers­ten Ebe­ne wer­den die stra­te­gi­schen Zie­le für die nächs­ten Mona­te fest­ge­legt wäh­rend auf der ope­ra­ti­ven Ebe­ne der Teams in Sprints von weni­gen Wochen Bei­trä­ge zu die­sen Zie­len gelie­fert wer­den, die durch die mitt­le­re Ebe­ne koor­di­niert ein stim­mi­ges und nütz­li­ches Gan­zes erge­ben. Alle Ebe­nen haben also einen agi­len Rhyth­mus, aber ent­spre­chend ihrem Pla­nungs­ho­ri­zon­ten sind die Zyklen unter­schied­lich lange.

Ganz ohne Hier­ar­chie kommt Agi­li­tät in die­sem Sin­ne also nicht aus. Im Gegen­teil wer­den agi­le Teams in ihrer Selbst­or­ga­ni­sa­ti­on ja erst durch die­se gemein­sa­me Aus­rich­tung effek­tiv und schlag­kräf­tig. Jede (neue) Hier­ar­chie hat aber gera­de im Zuge einer Trans­for­ma­ti­on einer hier­ar­chi­schen Orga­ni­sa­ti­on in eine agi­le sei­ne Tücken. Sie kann auch miss­ver­stan­den oder bewusst miss­braucht werden. 

Ziel ist es eben gera­de nicht, von oben nach unten Auf­trä­ge zur Aus­füh­rung zu geben. Ziel ist es, der Auto­no­mie Ori­en­tie­rung zu geben. Und das setzt vor­aus, dass zwar die gro­be Rich­tung von oben nach unten vor­ge­ge­ben wird, aber die Details was und wie genau und in in wel­cher Rei­hen­fol­ge getan wer­den soll­te von unten nach oben hin­zu­kom­men. Die Stra­te­gie bil­det einen lee­ren Hand­lungs­raum begrenzt durch gemein­sam ent­wi­ckel­te emer­gen­te Prin­zi­pi­en der Zusam­men­ar­beit, den die Teams selbst­or­ga­ni­siert mit Inhal­ten zur Ziel­er­rei­chung füllen. 

Stra­te­gie ist ein zunächst lee­rer Hand­lungs­raum, begrenzt durch Prin­zi­pi­en. Er wird für den unbe­kann­ten Teil des Weges benö­tigt. Für den bekann­ten Teil genügt ein Plan, gebil­det aus Regeln.
Ger­hard Wohland