Die agile Transformation in der Sackgasse

Wer Spo­ti­fy kopiert oder irgend­ei­ne ande­re Blau­pau­se einer agi­len Orga­ni­sa­ti­on ein­fach umsetzt macht einen grund­sätz­li­chen Feh­ler. Nicht weil die Model­le schlecht wären, son­dern weil die von oben ange­ord­ne­te Umset­zung eines von weni­gen Mana­gern, Exper­ten oder Bera­tern aus­ge­wähl­ten oder erdach­ten Modells einer agi­len Orga­ni­sa­ti­on dem ganz wesent­li­chen Prin­zip der Selbst­or­ga­ni­sa­ti­on wider­spricht. Model­le agi­ler Orga­ni­sa­tio­nen sind prin­zi­pi­ell emer­gent in dem Sin­ne, dass sie aus der Zusam­men­ar­beit von selbst­or­ga­ni­sier­ten Teams in Rich­tung einer gemein­sa­men Visi­on ent­ste­hen und sich stän­dig wei­ter­ent­wi­ckeln. Dar­um ist es ent­schei­dend für eine nach­hal­ti­ge agi­le Trans­for­ma­ti­on, den Druck kurz­fris­ti­ge Erfol­ge zu lie­fern aus­zu­hal­ten und den Men­schen empa­thisch und ver­trau­ens­voll den Raum und die Zeit zu geben, gemein­sam zu ler­nen und zu wach­sen. So ver­lo­ckend Blau­pau­sen auch erschei­nen und so schön aktio­nis­tisch ihre Ein­füh­rung im gro­ßen Stil auch aus­se­hen mag, so sicher führt genau das die agi­le Trans­for­ma­ti­on in eine Sackgasse.

Die wesent­li­che und wich­tigs­te Ein­heit in agi­len Orga­ni­sa­tio­nen ist das selbst­or­ga­ni­sier­te Team. So steht es in den Prin­zi­pen hin­ter dem agi­len Mani­fest. Und die­se Auto­no­mie der Teams ist auch das zen­tra­le Ele­ment bei Spo­ti­fy. Das Modell von Spo­ti­fy ist aus genau die­sem zen­tra­len Prin­zip ent­stan­den und ist genau des­we­gen erfolg­reich. Selbst­or­ga­ni­sa­ti­on ist der Schlüs­sel, aber auch die Her­aus­for­de­rung. Für die Trans­for­ma­ti­on einer hier­ar­chi­schen Orga­ni­sa­ti­on in eine agi­le Orga­ni­sa­ti­on von selbst­or­ga­ni­sier­ten Teams sowie­so, aber auch und noch immer für Spotify:

What is the best thing about working at Spo­ti­fy? What is the most chal­len­ging thing about working at Spo­ti­fy? The ans­wer for both ques­ti­ons is the same: Autonomy.
Joa­kim Sundén

Selbst­or­ga­ni­sa­ti­on mit einem ein­zi­gen Team oder mit weni­gen Teams ist kei­ne Kunst. Schwie­rig wird es erst wenn die Zahl der Teams zunimmt. Das wur­de es übri­gens auch für Spo­ti­fy, wo die Ent­wick­lungs­mann­schaft von 2010 bis 2013 von 10 auf 300 Men­schen stark zunahm. Und genau da ent­stand auch die­ses Spo­ti­fy Modell, das nun so ger­ne kopiert wird. Es ent­stand aber noch etwas ande­res. Es ent­stand mit „Agi­le à la Spo­ti­fy“ eine Beschrei­bung des­sen, was genau agil bei Spo­ti­fy bedeu­tet und was nicht. Und dort heißt es gleich zu Beginn: 

Con­ti­nuous impro­ve­ment: At Spo­ti­fy, part of my work is to look for ways to con­ti­nuous­ly impro­ve, both per­so­nal­ly, and in the wider organisation.
Agi­le à la Spotify

Die Ver­ant­wor­tung für das Spo­ti­fy-Modell liegt also ganz klar bei denen, die damit und dar­in arbei­ten müs­sen. Jeder arbei­tet kon­ti­nu­ier­lich auch dar­an die Orga­ni­sa­ti­on bei Spo­ti­fy bes­ser zu machen. Das ist die logi­sche und not­wen­di­ge Kon­se­quenz aus dem Prin­zip der selbst­or­ga­ni­sier­ten Teams. Zwar ist jede Form von Struk­tu­rie­rung der Zusam­men­ar­beit der vie­len Teams eine Ein­schrän­kung der Frei­heit des ein­zel­nen Teams. Die­se ist aber not­wen­dig um gemein­sam die Orga­ni­sa­ti­on und ihr Pro­dukt erfolg­reich zu machen. Die Frei­heit des Ein­zel­nen endet eben dort, wo die Frei­heit des Ande­ren beginnt. Der fei­ne aber ent­schei­den­de Unter­schied ist es, dass sich die­se Ein­schrän­kun­gen der Frei­heit des ein­zel­nen Teams aus der Zusam­men­ar­beit der Teams erge­ben und von die­sen selbst ent­schie­den wer­den und den Teams genau das zuge­stan­den und zuge­traut wird.

Trust: At Spo­ti­fy we trust our peo­p­le and teams to make infor­med decis­i­ons about the way they work and what they work on.
Agi­le à la Spotify

Die Manage­ment- und Füh­rungs­auf­ga­be in der agi­len Trans­for­ma­ti­on lau­tet also nicht, das bes­te Modell einer agi­len Orga­ni­sa­ti­on aus­zu­wäh­len oder ein eige­nes zu kon­zi­pie­ren und das dann aus­zu­rol­len. Das ver­letzt näm­lich ganz mas­siv das zen­tra­le Prin­zip der Selbst­or­ga­ni­sa­ti­on und hält die Men­schen und Teams genau dort abhän­gig wo sie eigent­lich auto­nom und selbst­ver­ant­wort­lich agie­ren soll­ten. Die eigent­li­che Füh­rungs­auf­ga­be ist es viel­mehr einen Rah­men zu schaf­fen, in dem ein sol­ches Orga­ni­sa­ti­ons­mo­dell nach und nach aus der Zusam­men­ar­beit von selbst­or­ga­ni­sier­ten Teams ent­steht. Das ist ein gemein­sa­mer Lern­pro­zess der sich durch Blau­pau­sen nicht abkür­zen lässt. Wer es trotz­dem ver­sucht, führt dann eben nur ein neu­es Orga­ni­sa­ti­ons­mo­dell ein und eine Trans­for­ma­ti­on durch, agil ist dann aber weder das eine noch das andere. 

Ser­vant lea­der­ship: At Spo­ti­fy mana­gers are focu­sed on coa­ching, men­tor­ship, and sol­ving impe­di­ments rather than tel­ling peo­p­le what to do.
Agi­le à la Spotify