Wirkung statt Planung

Erfolg­rei­che agi­le Orga­ni­sa­tio­nen sind bei aller Selbst­or­ga­ni­sa­ti­on stark an einer gemein­sa­men Mis­si­on aus­ge­rich­tet. Auto­no­mie braucht Ori­en­tie­rung, sonst endet sie im Cha­os. Natür­lich bean­spru­chen auch alle ande­ren Orga­ni­sa­tio­nen für sich eine grif­fi­ge Visi­on und Mis­si­on. Agi­le Orga­ni­sa­tio­nen ori­en­tie­ren sich dabei viel stär­ker an der Wir­kung, die sie mit ihrem Tun erzie­len wol­len, wäh­rend klas­si­sche Orga­ni­sa­tio­nen sich eher an Plä­nen, Res­sour­cen und ver­ein­bar­ten Lie­fer­ergeb­nis­sen orientieren.

Klassische Organisationen: Analysieren, Planen, Ausführen

Klas­si­sche Orga­ni­sa­tio­nen sind stark plan­ge­trie­ben. Ein Vor­ha­ben wird zer­legt, ana­ly­siert und geplant. Das ist ein lang­wie­ri­ger Pro­zess der Abstim­mung, der viel Inno­va­ti­on bereits im Keim erstickt. Geplant und geschätzt wird dabei immer der Auf­wand für das (dank der umfas­sen­den Abstim­mung mitt­ler­wei­le ziem­lich auf­ge­bläh­te) Vor­ha­ben. Dem gegen­über steht dann ein ange­nom­me­ner Geschäftsnutzen. 

Je bes­ser das Ver­hält­nis von Auf­wand und Nut­zen des­to höher die Wahr­schein­lich­keit der Geneh­mi­gung, was ger­ne zu unter­schätz­ten Auf­wän­den und Risi­ken und zu über­schätz­ten und geschön­tem Nut­zen führt. Schließ­lich soll das Vor­ha­ben in das man schon so viel Zeit inves­tiert hat zur Unter­su­chung und Bewer­tung dann auch umge­setzt wer­den (was trotz aller Ratio­na­li­tät bei der Ana­ly­se wenig ratio­nal ist; vgl. Eska­lie­ren­des Com­mit­ment)

It is fun­da­men­tal­ly the con­fu­si­on bet­ween effec­ti­ve­ness and effi­ci­en­cy that stands bet­ween doing the right things and doing things right. The­re is sure­ly not­hing quite so use­l­ess as doing with gre­at effi­ci­en­cy what should not be done at all.

Peter Dru­cker (1963) Mana­ging for Busi­ness Effec­ti­ve­ness. p. 53 – 60.

Immer­hin spiel­te der Nut­zen – also die erwar­te­te Wir­kung – zum Zeit­punkt der Geneh­mi­gung noch eine Rol­le. Spä­ter tritt er schnell in den Hin­ter­grund. Das ist weder ein Ver­se­hen noch Unfä­hig­keit der aus­füh­ren­den Mit­ar­bei­ter, son­dern hat Metho­de. Und die­se Metho­de hat ihren Ursprung im Tay­lo­ris­mus: Zuerst wird ana­ly­siert und geplant und die­se Ana­ly­se bil­det die Grund­la­ge für eine Ent­schei­dung (durch das Management). 

Ist die­se gefal­len, steht der Plan zur Umset­zung. Ab die­sem Zeit­punkt ist die nicht wei­ter hin­ter­frag­te Annah­me, dass eine plan­mä­ßi­ge Umset­zung der ver­ein­bar­ten Lie­fer­ergeb­nis­se auch den ange­nom­me­nen Nut­zen bringt und die erwar­te­te Wir­kung zeigt. Ent­spre­chend liegt der Fokus auf der Aus­füh­rung und der Lie­fe­rung und den dazu not­wen­di­gen Res­sour­cen. Über­prüft wird der ange­nom­me­ne Nut­zen allen­falls am Ende der Umsetzung.

Agile Organisationen: Ausprobieren, Messen, Anpassen 

Funk­tio­nie­ren­de Soft­ware ist das wich­tigs­te Fortschrittsmaß.

Prin­zi­pi­en hin­ter dem Agi­len Manifest

Agi­li­tät basiert ganz wesent­lich auf kur­zen Feed­back­schlei­fen. Dar­um steht bei­spiels­wei­se in Scrum am Ende jedes Sprints ein poten­ti­ell aus­lie­fer­ba­res Pro­dukt­in­kre­ment. So kann nach jedem Sprint die ange­nom­me­ne Wir­kung über­prüft wer­den. In agi­len Unter­neh­men wie Spo­ti­fy und Ama­zon tun das die Teams dann auch indem sie live mit ihren Nut­zern immer wie­der A/B‑Tests durch­füh­ren, also einem Teil der Kun­den das neue oder modi­fi­zier­te Fea­ture zei­gen und einem Teil das bis­he­ri­ge und dann die Wir­kung auswerten. 

Das erfor­dert aber, dass sich alle dar­über klar sind, wel­che Wir­kung im Moment über­haupt erzielt wer­den soll. Für die­se Ori­en­tie­rung eig­nen sich bei­spiels­wei­se Objec­ti­ves & Key-Results, mit denen struk­tu­riert auf ver­schie­de­nen Ebe­ne beschrie­ben wird wel­che Zie­le gera­de ver­folgt wer­den (Objec­ti­ves) und wie man mess­bar erkennt, ob man sich ihnen nähert (Key-Results). Mit die­sem Wis­sen kann jedes Team sich ent­spre­chend der Zie­le aus­rich­ten und die Wir­kung sei­ner Arbeit bewerten.

Spo­ti­fy ist nach Objec­ti­ves & Key-Results seit 2016 zu einem eige­nen Rah­men­werk über­ge­gan­gen, das sie DIBB nen­nen, was für die Ket­te der Her­lei­tung „Data > Insight > Beli­ef > Bet“ steht. Ent­schei­dend dabei ist im obi­gen Bild wie­der die Feed­back­schlei­fe. Ent­spre­chend hat jede Wet­te in ihrer zwei­sei­ti­gen Beschrei­bung eine Rubrik „Erfolgs­me­tri­ken“, wie Hen­rik Kni­berg in sei­nem Blog-Post und den Foli­en dazu beschreibt.  Dazu sam­melt Spo­ti­fy (wie vie­len daten­ge­trie­be­ne agi­le Unter­neh­men) stän­dig Daten über das Nut­zer­ver­hal­ten, um damit neue Ein­sich­ten (Insights) zu erzeu­gen, dar­aus in kur­zen Schlei­fen (auf Unter­neh­mens­ebe­ne jedes Quar­tal und dar­un­ter ent­spre­chend schnel­ler) die Über­zeu­gun­gen (Beliefs) und Wet­ten (Bets) abzu­lei­ten oder zu überprüfen.