Erfolgsrezept: Schneller scheitern

Der bri­ti­sche Indus­tri­el­le Hen­ry Kre­mer stif­te­te 1959 einen Preis von 5.000 bri­ti­schen Pfund für das ers­te von einem Men­schen mit Mus­kel­kraft ange­trie­be­ne Flug­zeug, das aus eige­ner Kraft gestar­tet eine lie­gen­de Acht um zwei Mar­kie­run­gen im Anstand von einer hal­ben Mei­le (806 Meter) inner­halb von 8 Minu­ten flie­gen wür­de. Im Jahr 1967 ver­dop­pel­te Kre­mer das Preis­geld und 1973 erhöh­te er es schließ­lich auf 50.000 bri­ti­sche Pfund. Trotz die­ser statt­li­chen Sum­me, die nach heu­ti­ger Kauf­kraft knapp 720.000 € ent­sprä­che, gelang es den vie­len kon­kur­rie­ren­den Teams nicht, die­se Her­aus­for­de­rung zu bewältigen.

Eine erstaun­lich lan­ge Zeit für ein auf den ers­ten Blick ver­gleichs­wei­se ein­fa­ches Pro­blem; ins­be­son­de­re vor dem Hin­ter­grund des tech­ni­schen Fort­schritts zu die­ser Zeit, in die immer­hin auch das kom­plet­te Apol­lo-Pro­gramm der NASA fiel. Zwi­schen der legen­dä­ren Ankün­di­gung von John F. Ken­ne­dy am 25. Mai 1961, bis zum Ende des Jahr­zehnts einen Men­schen auf dem Mond abzu­set­zen und sicher wie­der zurück­zu­brin­gen und der ers­ten Mond­lan­dung von Apol­lo 11 am 20. Juli 1969 ver­gin­gen jeden­falls nur etwas mehr als 8 Jah­re. Sicher­lich waren die Her­aus­for­de­run­gen eines von Mus­kel­kraft ange­trie­be­nen Flug­zeugs ande­re als die der bemann­ten Raum­fahrt, aber mit die­ser statt­li­chen Preis­sum­me soll­te doch auch die­ses Pro­blem lös­bar sein.

Das dach­te sich auch Paul Mac­Cre­a­dy, ein ame­ri­ka­ni­scher Phy­si­ker, der als pas­sio­nier­ter Segel­flie­ger mit einer Pro­mo­ti­on über atmo­sphä­ri­sche Stö­run­gen zwar einen star­ken Bezug zur Luft­fahrt hat­te, aber kein Flug­zeug­inge­nieur im eigent­li­chen Sin­ne war. Er hat­te eini­ge Erfah­run­gen im Bau von Indoor-Flug­zeug­mo­del­len aus sei­ner Jugend und im Bau von Hän­ge­glei­tern mit sei­nen Söh­nen, aber kei­ner­lei Ambi­tio­nen als Pio­nier in die Anna­len der Luft­fahrt ein­zu­ge­hen. Haupt­säch­lich reiz­te Mac­Cre­a­dy das Preis­geld, denn die 50.000 bri­ti­schen Pfund ent­spra­chen nach dama­li­gem Wech­sel­kurs ziem­lich genau 100.000 US-Dol­lar. Und auf die­se Höhe belie­fen sich sei­ne Schul­den im Som­mer 1976 auf­grund einer Bürg­schaft, die er für das geschei­ter­te Start-up eines Freun­des gege­ben hatte.

Was auf den ers­ten Blick nach denk­bar ungüns­ti­gen Vor­aus­set­zun­gen zur Bewäl­ti­gung die­ser damals schon fast zwei Jahr­zehn­te unge­lös­ten tech­ni­schen Her­aus­for­de­rung aus­sah, stell­te sich für Mac­Cre­a­dy als Glücks­fall her­aus. Nach­dem er wäh­rend eines Urlaubs den Flug von Gei­ern stu­diert hat­te, hat­te er die Idee ein­fach ein leich­tes „Modell­flug­zeug“ mit rie­si­ger Spann­wei­te (29 Meter und damit etwa so groß wie die einer DC‑9) zu bau­en. Inner­halb von nur zwei Mona­ten war die ers­te Ver­si­on des Gos­sa­mer Con­dor bestehend aus Alu­mi­ni­um­roh­ren, Draht­sei­len und Hart­schaum und über­zo­gen mit einer Poly­es­ter­fo­lie bereit zum Test­flug. Die­ser ende­te – wie so vie­le danach – mit einem Absturz. Doch genau dar­um ging es.

Der Gos­sa­mer Con­dor war in vie­ler­lei Hin­sicht anders als die Flug­zeu­ge der Kon­kur­renz. Er war das nai­ve Werk eines Modell­bau­ers, der sich wenig dar­um scher­te, wie man nach dem dama­li­gen Stand der Tech­nik Flug­zeu­ge zu bau­en hat­te. Der eta­blier­te Ansatz der Kon­kur­ren­ten führ­te zwar zu sehr ansehn­li­chen und auch rela­tiv schnel­len Flug­zeu­gen, die aber dadurch auch schwe­rer wur­den – zu schwer, um durch die Mus­kel­kraft eines Men­schen auf Dau­er betrie­ben zu wer­den. Der eigent­li­che Wett­be­werbs­vor­teil des Designs von Paul Mac­Cre­a­dy lag aber nicht nur in der Leich­tig­keit oder ande­ren tech­ni­schen Fines­sen, son­dern ganz wesent­lich dar­in, dass der Gos­sa­mer Con­dor viel ein­fa­cher zu repa­rie­ren war und das Team dadurch viel schnel­ler aus Miss­erfol­gen ler­nen konn­te als die Konkurrenz.

But it had one gre­at fea­ture which is it was quick to repair, modi­fy, alter, rede­sign. And if it cra­s­hed on landing […] you’d get a broom hand­le and some duct tape and tape the broom hand­le back on. You’d be fly­ing in five minu­tes. That acci­dent would have kept tho­se peo­p­le in Eng­land not fly­ing for some­thing like six months. So we got huge amount of flight expe­ri­ence out of this.

Paul Mac­Cre­a­dy

„Move fast and break things“, das Mot­to das so vie­le Büro­wän­de im Sili­con Val­ley ziert und daher ger­ne mit der Digi­tal­wirt­schaft asso­zi­iert wird, war nie hand­fes­ter umge­setzt als in die­sem sehr ana­lo­gen Bei­spiel. Der Erfolg die­ser Tak­tik ließ auch damals nicht lan­ge auf sich war­ten. Das klei­ne Team von Paul Mac­Cre­a­dy konn­te inner­halb von weni­gen Mona­ten die Kon­kur­renz über­ho­len und den Gos­sa­mer Con­dor Miss­erfolg für Miss­erfolg so weit ver­bes­sern, dass es ihnen mit dem Rad­pro­fi Bri­an Allen als Pilo­ten schließ­lich am 23. August 1977 gelang, die für den Kre­mer-Preis gefor­der­te lie­gen­de Acht um die zwei Pfäh­le im Abstand von einer hal­ben Mei­le in recht gemäch­li­chen 7:25:05 Minu­ten zu flie­gen. Und nur zwei Jah­re spä­ter, am 12. Juni 1979, schaff­te es das­sel­be Team mit dem Gos­sa­mer Alba­tross, dem Nach­fol­ge­mo­dell des Con­dor, den Ärmel­ka­nal zu über­que­ren und erhielt dafür den zwei­ten Kre­mer-Preis, der mit 100.000 bri­ti­schen Pfund dotiert war. 

Paul Mac­Cre­a­dy hat­te mit sei­nem Team also die Essenz von Agi­li­tät ver­wirk­licht lan­ge bevor der Begriff im Kon­text der Soft­ware­ent­wick­lung in Mode kam: prä­zi­ser Fokus, Ein­fach­heit und schnel­les Ler­nen. Er kon­zen­trier­te sei­ne sehr limi­tier­ten Res­sour­cen auf das wirk­lich Wesent­li­che und ließ alles ande­re weg. Das Flug­zeug muss­te nicht schnell sein und es muss­te nicht ansehn­lich sein, es benö­tig­te ledig­lich eine gro­ße Spann­wei­te für viel Auf­trieb wie beim Segel­flug und muss­te gleich­zei­tig so leicht wie mög­lich sein, weil die Mus­kel­kraft eines Men­schen der limi­tie­ren­de Fak­tor war. Die damit ein­her­ge­hen­den Her­aus­for­de­run­gen lös­te das Team dann durch expe­ri­men­tel­les Ler­nen am rea­len Pro­dukt ange­fan­gen mit einem sehr frü­hen und rudi­men­tä­ren Mini­mum Via­ble Pro­duct, wie man das heu­te nen­nen wür­de. Hilf­reich war zudem, dass durch den Kre­mer-Preis die Erfolgs­kri­te­ri­en für das Vor­ha­ben sehr klar defi­niert und ein­fach zu mes­sen waren. Dadurch war leicht zu bestim­men, ob man sich der Lösung näher­te und wie viel noch fehlte. 

Das Titel­bild zeigt den Gos­sa­mer Alba­tross II auf einem Test­flug im Dry­den Flight Rese­arch Cen­ter der NASA in Edwards, Kalifornien.