Entscheiden heißt irren

Füh­ren heißt ent­schei­den. Jede Ent­schei­dung aber ist immer mit Unsi­cher­heit behaf­tet. Wenn der nächs­te Schritt sowie­so offen­sicht­lich oder voll­stän­dig logisch ableit­bar ist, gibt es nichts zu ent­schei­den. Damit geht Füh­rung immer auch das Risi­ko einer Fehl­ent­schei­dung ein. Füh­ren bedeu­tet also immer auch, demü­tig Feh­ler ein­zu­ge­ste­hen und zu korrigieren.

Wer einen Feh­ler gemacht hat und ihn nicht kor­ri­giert, begeht einen zweiten.

Kon­fu­zi­us

Eine ganz zen­tra­le Her­aus­for­de­rung von Füh­rung ist es, zum rich­ti­gen Zeit­punkt zu ent­schei­den. Nicht zu früh und damit mit zu wenig Infor­ma­tio­nen, aber auch nicht zu spät. Zu wenig Ana­ly­se führt zu unnö­tig vie­len Feh­lern, zu viel Ana­ly­se sichert zwar die Ent­schei­dung ab, die dann aber nicht mehr gebraucht wird, weil sie nicht mehr rele­vant ist. Wenn eine Ent­schei­dung alter­na­tiv­los ist, wie unse­re Kanz­le­rin das so ger­ne dar­stellt, ist der Zug in Wahr­heit schon lan­ge abge­fah­ren. Gefragt ist also ein Gespür für das rich­ti­ge Maß an Ana­ly­se im Ver­hält­nis zur Dring­lich­keit der Ange­le­gen­heit und dann Mut, das Rest­ri­si­ko zu tragen. 

If ever­y­thing seems under con­trol, you’­re just not going fast enough.

Mario And­ret­ti

Unfehl­bar ist nur der Papst und auch da sind sich katho­li­sche Theo­lo­gen nicht einig. Für alle ande­ren ist eine Ent­schei­dung immer eine Hypo­the­se über einen erhoff­ten Ver­lauf und ein erwar­te­tes Ergeb­nis. Eine gute Ent­schei­dung muss also in bes­ter empi­ri­scher Tra­di­ti­on fal­si­fi­zier­bar sein und darf nicht zum Dog­ma wer­den. Dar­um benö­tigt eine gute Ent­schei­dung mess­ba­re Erfolgs­kri­te­ri­en einer­seits und die Demut, bei aus­blei­ben­dem Erfolg die Ent­schei­dung abzu­ha­ken und den Kurs zu korrigieren.

Auch die­se Kor­rek­tur der Ent­schei­dung ist wie­der eine Ent­schei­dung, für die das ein­gangs Gesag­te gilt. Sie muss eben­falls unter Unsi­cher­heit getrof­fen wer­den und wer zu lan­ge über­legt ver­passt den rich­ti­gen Moment. Wer eine Aktie kauft, setzt natür­lich auf stei­gen­de Kur­se und hat viel­leicht auch ein Kurs­ziel vor Augen. Das ist der ein­fa­che Teil. Die Kunst des klu­gen Inves­tie­rens beginnt beim Aus­stieg, indem Gewin­ne einer­seits rea­li­siert wer­den – ein­her­ge­hend mit der Angst einen noch grö­ße­ren Gewinn zu ver­pas­sen – und Ver­lus­te ande­rer­seits kon­se­quent begrenzt wer­den, bei­spiels­wei­se mit einem Stopp-Kurs von 10 % unter­halb des Einstiegskurses.

Zu oft sind unse­re Ent­schei­dun­gen im pri­va­ten und die des Chefs im beruf­li­chen Kon­text aber sakro­sankt. Das hat zur Fol­ge, dass die­se ein­mal getrof­fe­nen Ent­schei­dun­gen nun tat­säch­lich alter­na­tiv­los zum Erfolg ver­dammt sind. Und der wird dann ein­fach irgend­wie ratio­na­li­siert und schön­ge­rech­net, was frei­lich umso bes­ser funk­tio­niert je weni­ger vor­her har­te Kri­te­ri­en für den Erfolg fest­ge­legt wur­den. Die ganz Schlau­en ver­än­dern dazu ein­fach auf dem Weg die Kri­te­ri­en und den Maßstab.

Nach­dem wir das Ziel end­gül­tig aus den Augen ver­lo­ren hat­ten, ver­dop­pel­ten wir unse­re Anstrengungen.

Mark Twa­in

Men­schen nei­gen dazu, einer Ent­schei­dung umso mehr anzu­haf­ten des­to mehr Auf­wand sie bereits in ihre Umset­zung inves­tiert haben. Die­se „ver­sun­ke­nen Kos­ten“ (sunk cost) flie­ßen also in unse­re Bewer­tung der Ergeb­nis­se nach einer Ent­schei­dung ein und füh­ren dann zu einem eska­lie­ren­den Com­mit­ment. Weil sie schon so viel in die getrof­fe­nen Ent­schei­dun­gen inves­tiert haben, inves­tie­ren Men­schen also noch mehr. Sie wer­fen gutes Geld dem schlech­ten und schon ver­lo­re­nen hin­ter­her oder inves­tie­ren noch mehr Zeit in ein aus­sichts­lo­ses Vorhaben. 

Wir füh­len uns also auf die­se irra­tio­na­le Wei­se einer Ent­schei­dung ver­pflich­tet, auch wenn wir ratio­nal betrach­tet sie schon längst hät­ten kor­ri­gie­ren müs­sen. Des­halb sind zum Zeit­punkt der Ent­schei­dung fest­ge­leg­te objek­tiv mess­ba­re Erfolgs­kri­te­ri­en so wich­tig. Am Ende bleibt es wie immer eine Fra­ge der Hal­tung. Die demü­ti­ge Grö­ße, einen Feh­ler ein­zu­ge­ste­hen, ist des­halb eine ganz ent­schei­den­de Vor­aus­set­zun­gen für erfolg­rei­che Führung.