Der Borg-Effekt: Assimilation statt Transformation

Wenn agile Methoden auf verkrustete Strukturen traditionsreicher Organisationen treffen, ist eine nachhaltige Transformation nicht automatisch zu erwarten. Viel wahrscheinlicher ist es, dass die neuen Praktiken möglichst reibungsfrei durch Assimilation in die bestehenden Strukturen integriert werden. Als Agile Coach fühlt man sich dann ähnlich geborgen und wirksam wie Jean-Luc Picard in Gefangenschaft der Borg.

Kon­zer­ne orga­ni­sie­ren die Zusam­men­ar­beit von vie­len Exper­ten, um gemein­sam etwas Gro­ßes zu voll­brin­gen, bei­spiels­wei­se um Autos zu ent­wi­ckeln und in gleich­blei­bend hoher Qua­li­tät zu wett­be­werbs­fä­hi­gen Prei­sen zu pro­du­zie­ren. Sol­che Orga­ni­sa­tio­nen sind es gewohnt, ihre lang­fris­ti­gen Vor­ha­ben und das dafür not­wen­di­ge Zusam­men­wir­ken aller benö­tig­ten Funk­tio­nen in kom­pli­zier­ten Plä­nen zu struk­tu­rie­ren. Viel Auf­wand fließt im Ver­lauf des Pro­jekts in die prä­zi­se Erfas­sung des Fort­schritts der Arbei­ten und noch mehr in die Koor­di­na­ti­on aller Betei­lig­ten. Es ist daher wenig ver­wun­der­lich, dass agi­le Metho­den, allen vor­an Scrum, in die­sen tra­di­tio­nel­len Orga­ni­sa­tio­nen auf frucht­ba­ren Boden fal­len: Von Sprint zu Sprint Ergeb­nis­se gelie­fert bekom­men und stets vol­le Trans­pa­renz über Sta­tus und Fort­schritt, ger­ne mit Tools wie JIRA unter­stützt, wel­cher Mana­ger kann da schon Nein sagen.

Symbolbild: Die Assimilation von agilen Methoden in großen und traditionsreichen Organisationen.
Sym­bol­bild: Die Adap­ti­on von agi­len Metho­den in Kon­zer­nen (Quel­le: You­Tube)

Die­se Art der Auf­nah­me von agi­len Prak­ti­ken in den klas­si­schen Metho­den­ka­non der Pla­nung und Kon­trol­le hat eine gewis­se Ähn­lich­keit mit dem Miss­brauch eines Akku­schrau­bers als Ham­mer. Das neue Werk­zeug sieht schmuck aus und ver­leiht den Anschein von Pro­fes­sio­na­li­tät und Moder­ni­tät. Es liegt gut in der Hand und beför­dert den Nagel zügig ins Holz. Doch es blei­ben Zwei­fel, denn so rich­tig ein­stel­len will sich der von den Bera­tern und Coa­ches ange­prie­se­ne gran­dio­se Nut­zen dann doch nicht. Eini­ge ewig-gest­ri­ge Zweif­ler und Beden­ken­trä­ger mei­nen sogar, ihr guter alter Ham­mer wür­de eben­so zuver­läs­sig funktionieren.

Auch wenn ein bekann­ter Buch­ti­tel von Jeff Sut­her­land ver­spricht, mit Scrum dop­pelt so viel in der Hälf­te der Zeit zu schaf­fen (Sut­her­land, 2019), hat Agi­li­tät nicht das Ziel, einen fest defi­nier­ten Umfang bes­ser und schnel­ler abzu­ar­bei­ten. Der Anspruch ist es viel­mehr „die Men­ge nicht geta­ner Arbeit zu maxi­mie­ren“, wie es in den Prin­zi­pi­en hin­ter dem Mani­fest für agi­le Soft­ware­ent­wick­lung heißt. Die kur­zen Zyklen und die schnel­len Lie­fe­run­gen die­nen nicht dem Pro­jekt­lei­ter zur Kon­trol­le des Fort­schritts, son­dern der Sache. Sie hel­fen dem Team in schnell ver­än­der­li­chen, unsi­che­ren, kom­ple­xen und viel­deu­ti­gen Situa­tio­nen empi­risch, also durch Erfah­rung, zu ler­nen. Ziel ist es, die rich­ti­gen Din­ge zu tun oder wenigs­tens die fal­schen Din­ge so risi­ko­arm wie mög­lich aus­zu­pro­bie­ren und schnell zu erken­nen. Agi­li­tät stellt sicher, dass die Lei­ter an der rich­ti­gen Wand lehnt und nicht, dass die fal­sche Wand mög­lichst schnell gestri­chen wird.

We are the Borg. Lower your shields and sur­ren­der your ships. We will add your bio­lo­gi­cal and tech­no­lo­gi­cal distinc­ti­ve­ness to our own. Your cul­tu­re will adapt to ser­vice us. Resis­tance is futile.

Star Trek: First Contact
Captain Jean-Luc Picard nach seiner Assimilation durch die Borg.
Cap­tain Jean-Luc Picard nach sei­ner Assi­mi­la­ti­on durch die Borg. Jede gefühl­te Ähn­lich­keit als Agi­le Coach im Groß­kon­zern ist rein zufäl­lig. (Quel­le: Wiki­pe­dia)

Gro­ße und tra­di­ti­ons­rei­che Orga­ni­sa­tio­nen ver­hal­ten sich ein wenig wie die Borg in Star Trek, jene kyber­ne­ti­schen Orga­nis­men, die sich Tech­no­lo­gien und Wis­sen ande­rer Spe­zi­es durch den Pro­zess der „Assi­mi­la­ti­on“ ein­ver­lei­ben. Das Neue wird aber nicht zum Zweck einer Trans­for­ma­ti­on ein­ge­setzt, viel­mehr bleibt die Struk­tur der Orga­ni­sa­ti­on im Gro­ßen und Gan­zen unver­än­dert (pas­send dazu hat das Raum­schiff der Borg die Form eines rie­si­gen mas­si­ven Wür­fels). Ziel ist es ledig­lich, die Fähig­kei­ten des Kol­lek­tivs zu ergän­zen und zu per­fek­tio­nie­ren. Alles Nütz­li­che wird auf­ge­so­gen und inte­griert und was nicht passt wird pas­send gemacht. Wider­stand ist zwecklos.

So man­che agi­le Trans­for­ma­ti­on ent­puppt sich eher als Assi­mi­la­ti­on eini­ger agi­ler Prak­ti­ken, ohne die Struk­tur im Gro­ßen infra­ge zu stel­len oder die Wert­strö­me neu und agil zu den­ken. Ein untrüg­li­ches Zei­chen dafür ist es, dass bestehen­de funk­tio­nal aus­ge­rich­te­te Abtei­lun­gen „agi­li­siert“ wer­den. Sol­che „agi­len“ Spe­zi­fi­ka­ti­ons­teams, Test­teams, Mar­ke­ting­teams, Secu­ri­ty­teams etc. arbei­ten dann ein­fach die­sel­ben Auf­ga­ben wie vor­her in Sprints ab. Die Orga­ni­sa­ti­on ist dadurch weder anpas­sungs­fä­hi­ger noch reak­ti­ons­schnel­ler gewor­den, aber der neue Akku­schrau­ber liegt gut in der Hand.

Referenzen

Sut­her­land, J. (2019). Scrum: The art of doing twice the work in half the time. rh Ran­dom House Business.

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5 Kommentare

Marco Jacob 2. Januar 2023 Antworten

Das ent­spricht nicht ganz mei­ner Erfahrung. 

Die neu­en Metho­den wer­den schon in den Arbeits­all­tag inte­griert, aber nur dann nach­hal­tig, wenn es auch Vor­tei­le bringt. Sonst wer­den die Metho­den nicht ange­nom­men oder abge­wan­delt. Das ent­spricht für mich dem agi­len Gedanken.

Was ich erle­be ist, dass durch das Ken­nen­ler­nen ein Denk­pro­zess in Gang kommt. Nach eini­ger Zeit,sagen wir 2 Jah­ren, möch­ten vie­le Teams von sich aus mehr probieren.

Wich­tig ist dann, dass wir dort bei Bedarf unter­stüt­zen können.

Fazit für mich: nicht wie die Borg oder wenn, dann wur­den sie mit dem Virus infiziert.

Marcus Raitner 4. Januar 2023 Antworten

Lie­ber Mar­co, wenn wirk­lich ein Lern­pro­zess in Gan­ge kommt und die­ser alle Ebe­nen der Orga­ni­sa­ti­on erfasst, dann kann das tat­säch­lich ein guter Start sein. Lei­der bleibt der Pro­zess oft auf Team­ebe­ne beschränkt und ver­läuft dann im Sand. Schnell sind wir dann bei dem was ich zuletzt als grau­sa­men Opti­mis­mus der Agi­li­tät beschrie­ben habe.

Michael Schiller 2. Januar 2023 Antworten

Hal­lo Marcus,

so man­che? Wenn man sich sozia­le Sys­te­me und deren Rück­schwing­ver­hal­ten bei Ver­än­de­run­gen und Selbst­er­hal­tungs­trie­be genau anschaut, dann ist Assi­mi­la­ti­on der Borg eine tref­fen­de Ana­lo­gie für die aller­meis­ten Ver­än­de­rungs­pro­zes­se in Unter­neh­men und auch Gesellschaften.

Und neben­bei wer­den sie bestä­tigt durch Kom­men­ta­re wie den vor­he­ri­gen, der annimmt, dass die Ver­än­de­rung ledig­lich in den Teams und mit Metho­den statt­fin­det. Inzwi­schen weiß ich, dass man in sol­chen Unter­neh­men das Team gar nicht unbe­dingt wei­ter­ent­wi­ckeln soll­te – es bringt nur unnö­ti­ge Rei­bung, da ein­zel­ne Men­schen plötz­lich ent­de­cken, dass es bes­ser geht und dann Erwar­tun­gen ent­wi­ckeln, die das Unter­neh­men nicht erfül­len kann.

Es muss erst rich­tig weh tun. Lei­der ist es dann oft schon zu spät.

Daher mei­ne Fra­ge an dich: Soll­te man die Arbeit dann nicht in vie­len Fäl­len eher Ster­be­be­glei­tung nennen? ;-)

Marcus Raitner 4. Januar 2023 Antworten

Lie­ber Micha­el, auch wenn es zynisch klingt (und sich ver­mut­lich nicht gut ver­kauft), trifft es “Ster­be­be­glei­tung” doch ganz gut. Ich den­ke auch dass die Trans­for­ma­ti­on wenigs­tens teil­wei­se aus ver­ge­hen und dann neu ent­ste­hen besteht.

Sebastian Zwingmann 9. Januar 2023 Antworten

Die Orga­ni­sa­ti­on wehrt sich prin­zi­pi­ell immer gegen dein „Ein­dring­ling“. Ist grund­sätz­lich nicht geklärt und auch von den meis­ten Spie­lern akzep­tiert, daß es eine neue Rege­lung gibt… Wird eher Behar­rung & Absto­ßung der Fall sein. Noch schlim­mer kann es es vor­kom­men, wenn nur Tei­le der Orga­ni­sa­ti­on sich auf eine ande­re Arbeits­wei­se ein­stim­men, damit aber bei Schnitt­stel­len in der Orga­ni­sa­ti­on für Irri­ta­tio­nen sor­gen – wel­che in den meis­ten Fäl­len die Vor­ge­hens­wei­se eher behin­dern, als fördern.

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