OKR, MbO, KPI – WTF?

Die Metho­de Objec­ti­ves & Key Results, kurz OKR, ent­stand in den 1970er-Jah­ren unter Andy Gro­ve bei Intel, der sie in sei­nem Buch „High Out­put Manage­ment“ (Gro­ve, 1983) beschrieb. Rich­tig in Mode kam OKR aber erst als John Doerr die­se Art der Ziel­set­zung 1999 bei Goog­le ein­führ­te, wo sie bis heu­te kon­se­quent – und recht erfolg­reich – ange­wen­det wird (Doerr, 2018). Auf den ers­ten Blick wirkt OKR täu­schend ein­fach und birgt des­halb ein gro­ßes Risi­ko, miss­in­ter­pre­tiert und falsch ein­ge­setzt zu wer­den – gera­de in gro­ßen Orga­ni­sa­tio­nen, die tra­di­tio­nell mit vie­len Kenn­zah­len gesteu­ert oder viel­leicht auch nur ver­wal­tet werden.

Grund­sätz­lich hel­fen OKRs bei der Aus­rich­tung einer Orga­ni­sa­ti­on und ihrer Mit­ar­bei­ter auf gemein­sa­me Zie­le. Damit hat die­se Metho­de das­sel­be Ziel wie ihr älte­rer Bru­der „Manage­ment by Objec­ti­ves“ (MbO), das übri­gens im Ori­gi­nal von Peter F. Dru­cker im Jahr 1954 (Dru­cker & Macia­ri­el­lo, 2008, S. 258) noch den Titel „Manage­ment by Objec­ti­ves and Self-Con­trol“ trug und erst im Lau­fe der Zeit ein­sei­tig zum Steu­ern mit Zie­len ver­stüm­melt wur­de. Die gelun­ge­ne Aus­rich­tung von gro­ßen Orga­ni­sa­tio­nen war schon immer eine Her­aus­for­de­rung und bleibt es mehr denn je in den agi­len und damit eher selbst-orga­ni­sie­ren­den Orga­ni­sa­tio­nen von heu­te und mor­gen. Die Unter­schie­de zwi­schen MbO wie es Peter F. Dru­cker beschrieb und OKR schei­nen eher sti­lis­ti­scher Natur zu sein. Da aber MbO in der Pra­xis oft­mals zur Vor­ga­be von Jah­res­zie­len von oben mit ent­spre­chen­den mone­tä­ren Leis­tungs­an­rei­zen ver­kom­men ist, hilft es doch, die ursprüng­lich guten Ansät­ze in neu­er und agi­le­rer Form mit­tels OKR wie­der aufzugreifen.

We have a stra­te­gic plan. It’s cal­led doing things.

Herb Kel­le­her

Im Wesent­li­chen geben OKRs Ant­wor­ten auf zwei Fra­gen: „Wo wol­len wir hin?“ (= das Objec­ti­ve) und „Wie kom­men wir dort­hin?“ (= meh­re­re Key-Results zu die­sem Objec­ti­ve). Ein um die­se Jah­res­zeit belieb­tes Bei­spiel ist der zu Neu­jahr getrof­fe­ne Vor­satz, das eige­ne Gewicht zu redu­zie­ren. Pas­sen­de Key-Results dazu könn­ten sein: „Drei­mal pro Woche für min­des­tens 30 Minu­ten zu trai­nie­ren“ oder auch „Eine Grup­pe von Gleich­ge­sinn­ten fin­den und ein­mal pro Woche ein Tref­fen veranstalten.“ 

OKRs hel­fen bei der Umset­zung von Stra­te­gie. Sie bezie­hen sich aus­schließ­lich auf Ver­än­de­run­gen und Neue­run­gen; das Tages­ge­schäft bil­den sie nicht ab und sol­len sie nicht abbil­den. Dafür gibt es Leis­tungs­kenn­zah­len (Key-Per­for­mance-Indi­ca­tor, kurz: KPI), Pro­zes­se und Arbeits­an­wei­sun­gen. Ein Super­markt könn­te unter ande­rem die­se KPI haben: Schlan­ge an der Kas­se ist höchs­tens drei Kun­den lang. Ist die Schlan­ge ein­mal län­ger, regelt eine ent­spre­chen­de Arbeits­an­wei­sung (oder gesun­der Men­schen­ver­stand), wie gegen­ge­steu­ert wird, indem etwa eine wei­te­re Kas­se geöff­net wird. All das ist Tages­ge­schäft. Wenn nun die­ser Super­markt sich regen Zuspruchs erfreut und die Schlan­gen an allen drei ver­füg­ba­ren Kas­sen regel­mä­ßig zu lan­ge sind, dann kann das im nächs­ten Quar­tal in ein neu­es Objec­ti­ve mün­den (im ein­fachs­ten Fall: „Neue Kas­se bau­en“) für das die ent­spre­chen­den Key Results den Weg beschrei­ben (bei­spiels­wei­se: „Pro­vi­so­ri­sche Kas­se auf­bau­en“ und „Archi­tek­ten mit Umbau beauftragen“). 

KPIs mes­sen also die Gesund­heit und Leis­tungs­fä­hig­keit der Orga­ni­sa­ti­on und kön­nen Anlass für Objec­ti­ves mit ent­spre­chen­den Key Results geben (wenn der Gewinn über meh­re­re Quar­ta­le zurück­geht, soll­te man viel­leicht über einen Wech­sel der Pro­dukt­stra­te­gie nach­den­ken). Die­se Objec­ti­ves wir­ken dann hof­fent­lich gezielt auf die betrof­fe­nen KPIs (das neue Pro­dukt erhöht den Gewinn oder die Reduk­ti­on des Port­fo­li­os redu­ziert die Kos­ten). Kei­nes­falls müs­sen OKRs aber alle KPIs der Orga­ni­sa­ti­on abde­cken, denn hof­fent­lich ist die Orga­ni­sa­ti­on nicht in so deso­la­tem Zustand, dass es an allen Ecken brennt.

Auch wenn Objec­ti­ves auf KPIs wir­ken und es gele­gent­lich so dar­ge­stellt wird, dass Key Results das eher qua­li­ta­ti­ve Objec­ti­ve mess­bar machen, reicht es meist nicht ein­fach die KPIs oder die gewünsch­te Ver­än­de­rung der KPIs als Key Results zu ver­wen­den. In der Regel bil­den KPIs die Ver­gan­gen­heit ab (Umsatz, Gewinn etc.), sind also eher eine rück­bli­cken­de (ex post) Betrach­tung oder bes­ten­falls eine Moment­auf­nah­me. Gute Key Results sind aber immer vor­aus­schau­end (ex ante) in dem Sin­ne, dass sie Mei­len­stei­ne oder Früh­in­di­ka­to­ren beschrei­ben, die das Errei­chen des Objec­ti­ves wahr­schein­lich machen. 

Literatur

Doerr, J. (2018). Mea­su­re what mat­ters: How Goog­le, Bono, and the Gates Foun­da­ti­on rock the world with OKRs. Portfolio/Penguin.

Dru­cker, P. F., & Macia­ri­el­lo, J. A. (2008). Manage­ment (Rev. ed). Collins.

Gro­ve, A. S. (1983). High out­put manage­ment. Ran­dom House.



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Von Marcus Raitner

Hi, ich bin Marcus. Ich bin der festen Überzeugung, dass Elefanten tanzen können. Daher begleite ich Organisationen auf ihrem Weg zu mehr Agilität. Über die Themen Führung, Digitalisierung, Neue Arbeit, Agilität und vieles mehr schreibe ich seit 2010 in diesem Blog. Mehr über mich.

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