Wie man komplexe Systeme gestaltet. Nicht.
Modelle und Frameworks werden nicht eingeführt, implementiert oder anderweitig übergestülpt, sie entstehen durch das gemeinsame Lösen von Problemen.
Schlagwort: Agile Transformation
Übung macht den Meister
Damit aus Fähigkeiten effektive Fertigkeiten werden, müssen wir viel üben, Fehler machen und Erfahrungen sammeln. Was für das Fahrradfahren oder für handwerkliche Könnerschaft intuitiv klar ist, wird bei der agilen Transformation von Organisationen grob unterschätzt und bisweilen komplett ausgeblendet. Gängige Modelle und Rahmenwerke sind gute Startpunkte, im Kern geht es jedoch um das gemeinsame Erlernen neuer Fertigkeiten in der Zusammenarbeit.
Der Weg ist das Ziel
Was haben User Stories, Story Points und Objective & Key-Results (OKR) gemeinsam? Die offensichtliche Antwort, dass alle drei irgendwas mit Agile zu tun haben, ist selbstverständlich zu einfach und…
Der Borg-Effekt: Assimilation statt Transformation
Wenn agile Methoden auf verkrustete Strukturen traditionsreicher Organisationen treffen, ist eine nachhaltige Transformation nicht automatisch zu erwarten. Viel wahrscheinlicher ist es, dass die neuen Praktiken möglichst reibungsfrei durch Assimilation in die bestehenden Strukturen integriert werden. Als Agile Coach fühlt man sich dann ähnlich geborgen und wirksam wie Jean-Luc Picard in Gefangenschaft der Borg.
Die grausame Seite der Agilität
Sich angesichts komplexer Probleme nach einfachen Lösungen auf der individuellen Ebene zu sehnen mag verständlich sein und optimistisch wirken, ist im Grunde aber nur grausam, weil das sehr wahrscheinliche Scheitern dem Individuum und seinem „Mindset“ zugeschrieben wird.
Empowerment als Herz der agilen Transformation
Die oftmals hitzig geführte Diskussion um die richtige agile Methode oder das richtige Framework zur Skalierung verstellt den Blick auf das eigentlich Wesentliche: das Empowerment der Mitarbeiter zur Selbstorganisation.
Erst das Problem, dann die Lösung!
Agile Frameworks sind Sammlungen von verallgemeinerten Lösungen für typische Probleme in agilen Organisationen. Die Anwendung dieser Lösungen wirkt dann am besten, wenn das Problem nicht nur theoretisch verstanden, sondern real erlebt wurde. Eine agile Transformation ist keine Einführung eines Frameworks, sondern eine gemeinsame Reise auf der Probleme entdeckt und – mit Hilfe der bekannten Frameworks – gelöst werden.
Diplomatische Widerstandskämpfer
Die Veränderung von Organisationen hin zu mehr Agilität ist immer ein gemeinsamer Kampf für ein besseres Übermorgen. Als Agile Coach baut man Brücken in diese neue Welt – auch und gerade für „das Management“. Die Haltung des entschlossenen Untergrundkämpfers für die richtige Sache und gegen „die da oben“ ist zwar attraktiv aber wenig förderlich.
Der Elektromotor und die Agilität
Technologische Innovationen verfangen sich bisweilen in alten Denkmustern und werden dadurch ausgebremst. Schwer hat es das Neue immer dann, wenn seine erfolgreiche Anwendung ein Umdenken oder einen Paradigmenwechsel erfordert. Wie beim Elektromotor als Ersatz für Dampfmaschinen – oder der Agilität.
Agilität ist wie Fahrradfahren
Zu oft wird Agilität in einer akuten Notlage angewendet. Scrum zur Rettung des Großprojekts. Der Fokus liegt dabei in den allermeisten Fällen auf der Beschleunigung der Abarbeitung durch das formschöne Zelebrieren von Sprints und Daily Meetings. Ohne vorherige Übung in einem geschützten Rahmen und ohne Fokus auf Teamwork und Ownership ist das etwa so Erfolg versprechend wie der Versuch, Kindern das Fahrradfahren auf einem Downhill-Track im Gebirge bei aufziehendem Gewitter beizubringen.
Die agile Transformation: Groß denken, klein starten, schnell lernen
Die agile Transformation muss groß gedacht werden, um Silos aufbrechen, aber gleichzeitig klein starten, um gemeinsam zu lernen, ohne eine Lösung überzustülpen. Entscheidend dafür ist die Förderung einer offenen Lernkultur jenseits von Information Hiding und Cover your Ass.
Die agile Transformation und ihre Kennzahlen
Rückblickend halte ich es für einen meiner größten Fehler, Kennzahlen für die agile Transformation immer kategorisch abgelehnt zu haben. Die Gefahr einer Inflation des Cargo-Kults sehe ich zwar immer noch, wenn Phänomene der Agilität gemessen und belohnt werden statt der Essenz, aber ich würde das Risiko heute bewusst eingehen. Früher oder später kommt in jeder Transformation nämlich der Zeitpunkt, wo sehr nachdrücklich die Frage gestellt wird, was das alles soll und bringt. Und dann muss man das System mit den eigenen Waffen schlagen.
Sachzwänge: Widerstand ist zwecklos
Jede Transformation bedeutet Reibung mit dem Status quo. Zu schnell und zu bereitwillig akzeptierte Sachzwänge verwässern die Transformation. Das Neue wird dann nur irgendwie mit dem Kollektiv verschmolzen ohne eine wesentliche Veränderung zu bewirken. Die Transformation wird selbst transformiert und ihre Protagonisten assimiliert oder abgestoßen.
Die Transformation frisst ihre Kinder
COVID-19 ist ein Prüfstein für Agilität und New Work. In der Krise zeigt sich die wirkliche Kultur der Organisation ungeschminkt. So mancher Sitzsack und Tischkicker entpuppt sich nun als “lipstick on the pig”, als naiver Cargo-Kult bestenfalls und als die vorsätzliche Täuschung eines Potemkinschen Dorfs schlimmstenfalls.
Die agile Transformation als gemeinsame Lernreise
Die agile Transformation ist kein von Beratern erdachtes und vom Management beauftragtes Change-Projekt, so sehr das manche Verkäufer von Patentrezepten auch propagieren. Die agile Transformation ist eine gemeinsame…
Agilität: Die richtigen Fragen stellen
Wie können wir agil(er) werden? Viele meiner Gespräche beginnen mit dieser Frage. Da will also jemand anders arbeiten als bisher, agil oder agiler werden. Die Erwartungshaltung dahinter ist…
Drei Prinzipien erfolgreicher Transformation
Aus drei Jahren intensiver Transformationsarbeit in der BMW Group IT nehme ich drei wesentliche Erfolgsfaktoren mit. Die Transformation beginnt erstens immer mit dem Wozu und der Weg dorthin,…
Im Ballsaal der Titanic
So manche agile Transformation endet letztlich damit, dass im Ballsaal der Titanic statt langsamem Walzer jetzt Rock ‚n‘ Roll getanzt wird und die Liegestühle an Deck hübscher dekoriert…
Irrwege der agilen Transformation
Nicht überall, wo Transformation in Leuchtbuchstaben draufsteht, ist auch Transformation drin. Es beginnt mit irrigen Annahme, mit Agilität ließe sich die Mitarbeiterleistung wie mit Kraftfutter steigern. Fehlgeleitet von…
Lean Leadership: Befähigen statt belehren
Vieles lässt sich aus dem Lean Management lernen: Den Wert für den Kunden verstehen, dann davon ausgehend den Wertstrom identifizieren und den Fluss optimieren, um unnötigen Aufwand zu…
Agile Organisationen: Entkalken vor Skalieren
Agile Organisationen sind schlank, flexibel und anpassungsfähig. Das geschieht aber weniger durch die „Agilisierung“ bestehender Strukturen und Abläufe, sondern durch konsequentes Hinterfragen eben dieser. Anstatt im Stile der…
Das war 2018: Ein Rückblick in Worten und Bildern
Wir leben in Zeiten, in denen „vieles anders ist und immer schneller anders wird“, wie das der Zeitforscher Karl-Heinz Geißler das so treffend formuliert hat. Ein spannendes Jahr…
Führung durch Vorbild
Wahre Autorität ist keine Frage der Position, sondern des vorbildlichen Verhaltens, denn Führung beruht mehr auf Nachahmung als auf Unterordnung. Wir könnten uns viel Widerstand, Kampf und Leid…
Der Scrum Master: Drei Anti-Patterns
Scrum ist als Rahmenwerk für agile Produktentwicklung trügerisch einfach. Neben dem Entwicklungsteam gibt es nur die Rollen Product Owner und Scrum Master. Der Prozess ist schlank und kommt…
Die agile Transformation in der Sackgasse
Wer Spotify kopiert oder irgendeine andere Blaupause einer agilen Organisation einfach umsetzt macht einen grundsätzlichen Fehler. Nicht weil die Modelle schlecht wären, sondern weil die von oben angeordnete…
Die Säulen nachhaltiger Veränderung: Empathie, Vertrauen und Geduld
Change und Change-Management war gestern. Heute wird transformiert. Eine digitale Transformation für die Geschäftsmodelle, weil Daten das neue Öl sind. Eine agile Transformation für die Organisation und ihre…
Manifest für menschliche Führung
In einer Zeit, in der es „normal ist, dass vieles anders ist und immer schneller anders wird“ (Karl-Heinz Geißler) steht auch und insbesondere die Rolle der Führung mindestens…
Der Opportunist: Verunsicherung verhindert Veränderung
Was kümmert mich mein Geschwätz von gestern! Dieser Satz – bewusst ohne den im Originalzitat von Konrad Adenauer folgenden Halbsatz „nichts hindert mich, weiser zu werden“ – ist…
Agile Leadership: Von Verwaltung zu Führung
Die agile Transformation bedeutet im Kern den Wandel von tayloristischer Unmündigkeit hin zu agiler Selbstorganisation. Damit dies gelingt, braucht es Führung. Und Führungskräfte, die bereit sind, ihre heutige…
Agil und Projekt: Ein Widerspruch?
Jede Organisation hat ihr Tagesgeschäft. Die einen verkaufen online Waren, die anderen bauen Autos und die nächsten vermitteln Privatwohnungen als Hotelzimmer. Dafür haben diese Organisationen ihre jeweiligen Prozesse,…
Die agile Transformation braucht keine Helden
Liebe Entscheider, die ihr eure Organisation agiler machen wollt, sehnt euch nicht nach Helden und Heilsbringern für eure agile Transformation. Und hört auf, Blaupausen zu kopieren und mit…
Prinzipien vor Regeln
Die agile Transformation als einen möglichst reibungsfreien Übergang von einem heutigen in ein künftiges Organisationsmodell zu betrachten, ist eine genauso beliebte wie fundamental falsche Annahme, die für das…
Absicht statt Anweisung
Wie soll man ein Atom-U-Boot befehligen, wenn man es selbst nicht gut genug kennt mit einer Crew die es gewohnt ist Befehle unhinterfragt auszuführen? Diese Frage musste sich…
Freiheit und Verantwortung
Auf dem Weg zur einer agilen Organisation werden Freiheit und Verantwortung neu verhandelt. Die Selbstorganisation als wesentlicher Baustein von agilen Organisationen geht einher mit mehr Freiheit, insbesondere die…
Von tayloristischer Unmündigkeit zu agiler Selbstorganisation
In der überwiegend tayloristisch geprägten Arbeitswelt wird immer noch recht strikt getrennt zwischen Denken und Handeln. Das Management definiert Ziele, Organisation und Prozesse und die einfachen Mitarbeiter arbeiten…
Nichts weiter zu laden.