Tanz auf der Titanic

Agiler will man wer­den allent­hal­ben. Mit Ein­füh­rung der Metho­de allein ist aber noch gar nichts gewon­nen. Agil ist zual­ler­erst eine Ein­stel­lung. Ohne Kul­tur­wan­del bleibt Agi­li­tät blo­ßes Schau­spiel mit beschränk­ter Wir­kung. Ein Tanz im Ball­raum der Titanic.

Ich weiß nicht, ob es bes­ser wird, wenn es anders wird. Aber es muss anders wer­den, wenn es bes­ser wer­den soll.
Georg Chris­toph Lichtenberg

Schnel­ler und fle­xi­bler auf Ver­än­de­run­gen zu reagie­ren und Chan­cen zu nut­zen, das wol­len und müs­sen auch die größ­ten und starrs­ten Unter­neh­men mitt­ler­wei­le. Nicht mal mehr der Auto­markt bleibt von dis­rup­ti­ven Ver­än­de­rung ver­schont. Inner­halb weni­ger Jah­re tau­chen neue Wett­be­wer­ber auf und defi­nie­ren Elek­tro­mo­bi­li­tät völ­lig neu, wie jüngst Tes­la. Durch auto­nom fah­ren­de Fahr­zeug­flot­ten mit intel­li­gen­ten Mobi­li­täts­diens­ten wie Uber ent­ste­hen völ­lig neue Geschäfts­mo­del­le jen­seits des Ver­kau­fens von Fahr­zeu­gen. Getrie­ben von Soft­ware­fir­men die Agi­li­tät tief in ihrer Kul­tur ver­an­kert haben.

Also will man oder muss man ganz schnell ganz agil wer­den. Ob Ele­fan­ten wirk­lich tan­zen kön­nen, wie Lou Gerst­ner nach dem erfolg­rei­chen Tur­n­around bei IBM sei­ner­zeit behaup­te­te, muss sich in ande­ren Bran­chen und bei ande­ren Unter­neh­men erst noch zei­gen. Jeden­falls muss sich die Kul­tur ver­än­dern, wenn man erfolg­reich agil arbei­ten will. Und was Erfolg ist bestimmt allein der Kun­de, nicht die Methode.

Die Kul­tur­ver­än­de­rung beginnt also bei der Aus­rich­tung des Unter­neh­mens auf den Kun­den. Kun­den­ori­en­tie­rung behaup­ten heu­te zwar schon vie­le Unter­neh­men, sind aber in ihrer funk­tio­na­len Orga­ni­sa­ti­on und ihrer Zen­tra­li­sie­rung vom Kun­den und dem Markt maxi­mal weit weg. Die Mit­ar­bei­ter und Füh­rungs­kräf­te haben es sich in ihren funk­tio­na­len Nischen mit ihren iso­lier­ten Ziel­ver­ein­ba­run­gen bequem gemacht, der Kun­de stört da nur. Dabei wür­de es im ers­ten Schritt schon hel­fen an den pro­zes­sua­len Schnitt­stel­len der Silos wenigs­tens den inter­nen Kun­den als sol­chen zu begreifen.

If I had asked peo­p­le what they wan­ted, they would have said fas­ter horses.
Hen­ry Ford

Was der Kun­de braucht, weiß nie­mand, nicht mal der Kun­de selbst. Jeden­falls nicht bis er ein neu­es Pro­dukt oder einen neu­en Ser­vice sieht oder nutzt. Daher rührt eine Unsi­cher­heit und Unplan­bar­keit, die vie­le nicht wahr­ha­ben wol­len und mit der sie nicht umge­hen kön­nen. Bis­her reich­te es eben schnel­le­re, grö­ße­re, kom­for­ta­ble­re Autos zu bau­en, um auf einem über­schau­ba­ren Markt mit bekann­ten Kon­kur­ren­ten bestehen zu kön­nen. Wie damals bei den Pfer­de­kut­schen. Oder den Han­dys von Nokia. Oder den Fil­men von Kodak.

Das Bes­se­re ist der Feind des Guten.
Vol­taire

Im Zen­trum der Kul­tur­ver­än­de­rung steht also das scho­nungs­lo­se Ein­ge­ständ­nis die­ser Unsi­cher­heit, um dann einen pas­sen­den Umgang damit erler­nen zu kön­nen. Tat­säch­lich wird die Unsi­cher­heit aber geleug­net, beschö­nigt oder als böse Kom­ple­xi­tät bekämpft. Die Fol­ge ist mehr Des­sel­ben: mehr Pla­nung, mehr Kon­trol­le, mehr Pro­zes­se, mehr Zen­tra­li­sie­rung, immer mehr. Paul Watz­la­wick hat­te recht: Wer als Werk­zeug nur einen Ham­mer kennt, für den sieht jedes Pro­blem wie ein Nagel aus.

Agi­li­tät ist ein guter Ansatz um der neu­en Unsi­cher­heit zu begeg­nen. Wer in kur­zen Abstän­den Nut­zen an den Kun­den lie­fert und auf die Rück­mel­dun­gen dazu kon­se­quent reagiert, bleibt wen­dig und erhöht sei­ne Über­le­bens­chan­cen. Wenn die Agi­li­tät aber nur in dem engen Rah­men sozia­lis­ti­scher Pla­nungs- und Kon­troll­pro­zes­se statt­fin­den darf, wird im Ball­raum der Tita­nic zwar wild getanzt, am Kurs ändert das aber nichts.

Cul­tu­re eats stra­tegy for breakfast.
Peter F. Drucker