Der Kennzahlen-Reflex

Wo immer eine Kenn­zahl auf­taucht, löst sie eine Art Paw­low­schen Reflex bei Mana­gern aus. Sofort wird die Kenn­zahl für Ver­glei­che ein­ge­setzt, weil sich Zah­len ja so schön ver­glei­chen las­sen. Was aber wenn der Maß­stab gar nicht der glei­che ist? In der Phy­sik ist es uns klar, dass wir Zah­len nicht ohne Ein­heit ver­wen­den dür­fen, denn 42 Grad (Fah­ren­heit) kann deut­lich käl­ter sein als 20 Grad (Cel­si­us). Wenn es um die Zusam­men­ar­beit von Men­schen in Orga­ni­sa­tio­nen geht, ist man froh über­haupt irgend­was nume­risch erfas­sen zu kön­nen und ver­liert schnell das Gefühl für die nicht vor­han­de­ne Vergleichbarkeit.

Wenn ein Team 20 Sto­ry-Points pro Sprint schafft und ein ande­res 30, wel­ches ist dann das pro­duk­ti­ve­re? Die Fra­ge klingt für kenn­zah­len­ver­lieb­te Mana­ger ver­nünf­tig und ver­lo­ckend, ist so aber nicht wohl­for­mu­liert und kann nur beant­wor­tet wer­den mit einem kla­ren: „Es kommt dar­auf an.“

Der ers­te Denk­feh­ler liegt dar­in zu glau­ben, dass Sto­ry-Point gleich Sto­ry-Point sein muss. Dabei ist ein Sto­ry-Point ein­fach nur eine künst­li­che Ein­heit mit der ein Team den Auf­wand von User-Sto­ries bemisst. Inner­halb eines ein­zi­gen Teams soll­te also unter einem Sto­ry-Point immer das­sel­be ver­stan­den wer­den. Das Team im Nach­bar­raum hat aber unter Garan­tie einen ande­ren Maßstab.

Der zwei­te Denk­feh­ler ist sub­ti­ler. Sto­ry-Points mes­sen den Auf­wand für eine Anfor­de­rung, sind in die­sem Sin­ne also ein Ein­gangs­grö­ße. Am Ende zählt aber letzt­lich nur der Nut­zen, den eine User Sto­ry bringt und nicht der Auf­wand, den sie kos­tet. Inso­fern könn­te man arg­mu­men­tie­ren, dass sich Pro­duk­ti­vi­tät am Nut­zen ori­en­tie­ren soll­te anstatt am Auf­wand. Die Pro­duk­ti­vi­tät einer Fabrik wür­de man ja auch nicht anhand der geleis­te­ten Arbeits­stun­den der Arbei­ter mes­sen, son­dern anhand des Aus­sto­ßes an Gütern pro Zeiteinheit.

Trotz­dem ist die Geschwin­dig­keit gemes­sen als Sto­ry-Points pro Sprint für das ein­zel­ne Team ein wert­vol­les Maß für die Fort­schrit­te die das Team in Bezug auf die eige­ne Leis­tungs­fä­hig­keit macht. Das setzt aller­dings vor­aus, dass die­se Kenn­zahl ein Werk­zeug des Teams bleibt und nicht zu Ver­glei­chen von Teams miss­braucht wird. Dann ist sie näm­lich wert­los: Für den Ver­gleich sowie­so, aber auch für das Team, weil die Beob­ach­tung von Außen die Mes­sung beein­träch­ti­gen wird. In dem Moment wird aus einen für das Team wert­vol­len Werk­zeug ein Manage­ment­pro­zess, der die Arbeit behindert.

So much of what we call manage­ment con­sists in making it dif­fi­cult for peo­p­le to work.
Peter F. Drucker