Kontinuierliche Verbesserung

Projek­te sind per Defi­ni­ti­on neu­ar­ti­ge Vor­ha­ben durch­ge­führt von Indi­vi­du­en in mehr oder weni­ger unbe­kann­tem Umfeld. Daher sind Orga­ni­sa­ti­on und Abläu­fe im Pro­jekt prin­zi­pi­ell defi­zi­tär. Best-Prac­ti­ce kön­nen da nur ein Anhalts­punkt sein. Essen­ti­ell ist eine Kul­tur der kon­ti­nu­ier­li­chen Ver­bes­se­rung der Zusam­men­ar­beit im Projekt.

Pro­jek­te schei­tern oft dar­an dass zu wenig am Sys­tem gear­bei­tet wird. Zu Beginn indem ohne sau­be­re Initia­li­sie­rung und oft genug ohne kla­ren Auf­trag ein­fach los­ge­legt wird. Macht ein­fach mal! Kei­ne Zeit ver­lie­ren. Wir müs­sen schnell lie­fern. Quick-Wins und so. Aus die­sem Hams­ter­rad gibt es dann oft kei­nen ande­ren Aus­weg mehr als eine tie­fe Pro­jekt­kri­se und dann eine pro­fes­sio­nel­le Neu­aus­rich­tung des Projekts.

Wenn du es eilig hast, geh lang­sam. Wenn du es noch eili­ger hast, mach einen Umweg.
Japa­ni­sches Sprichwort

Wir soll­ten Beschäf­tigt­sein nicht mit Pro­duk­ti­vi­tät ver­wech­seln. Weil jedes Pro­jekt neu und anders ist, braucht jedes Pro­jekt eine gewis­se Zeit, bis Orga­ni­sa­ti­on und Abläu­fe pas­sen. Und auch das ist dann nur ein tem­po­rä­res Opti­mum, weil kein Pro­jekt wirk­lich sta­tisch ist, son­dern sich die Men­schen, der Inhalt und das Umfeld ändern. Neben der Arbeit im Sys­tem auf der Inhalts­ebe­ne muss daher stän­dig Arbeit am Sys­tem auf der Füh­rungs­ebe­ne statt­fin­den. Ist dafür regel­mä­ßig kei­ne Zeit, weil man zu beschäf­tigt auf er Inhalts­ebe­ne ist, wird man sich ein Viel­fa­ches an Zeit in der Kri­se neh­men müssen.

Eine der Stär­ken von agi­lem Vor­ge­hen und ins­be­son­de­re Scrum ist in die­ser Hin­sicht, dass eine kon­ti­nu­ier­li­che Ver­bes­se­rung qua­si ein­ge­baut ist. In jedem Dai­ly Mee­ting geht es einer­seits um die kon­kre­te Arbeit, aber ande­rer­seits auch immer um Hin­der­nis­se und Pro­ble­me in der Zusam­men­ar­beit. Nach jedem Sprint wird einer­seits das Arbeits­er­geb­nis vor­ge­führt, ande­rer­seits in einer Retro­spek­ti­ve ganz bewusst gemein­sam auf die Füh­rungs­ebe­ne gewech­selt, um die Zusam­men­ar­beit und die Pro­zes­se zu verbessern.

Beim Blick auf weni­ger agi­le Pro­jekt­orga­ni­sa­tio­nen wird schnell klar, dass dort viel weni­ger Zeit und Ener­gie in die kon­ti­nu­ier­li­che Ver­bes­se­rung der Abläu­fe fließt. Allein schon des­halb, weil sich nur der Pro­jekt­lei­ter dafür ver­ant­wort­lich fühlt. Viel­leicht und manch­mal. Es herrscht jeden­falls kei­ne gemein­sa­me Geis­tes­hal­tung der kon­ti­nu­ier­li­chen Ver­bes­se­rung. Die gemein­sa­me Arbeit am Sys­tem fin­det in der Regel nur statt wenn etwas grob schief läuft oder das Pro­jekt schon längst an die Wand gefah­ren ist.

It is not neces­sa­ry to chan­ge. Sur­vi­val is not mandatory.
W. Edwards Deming

Orga­ni­sa­ti­on und Abläu­fe eines Pro­jekts sind nie per­fekt, schon gar nicht zu Pro­jekt­start, egal wel­che Best Prac­ti­ce ange­wen­det wer­den. Pro­jek­te gelin­gen, wenn nicht nur auf der Inhalts­ebe­ne im Sys­tem son­dern auch regel­mä­ßig am Sys­tem gear­bei­tet wird.