Helikopter-Manager

Bei der Erzie­hung von Kin­dern ist in den letz­ten Jah­ren immer öfter die Rede von Heli­ko­pter-Eltern. Gemeint sind damit „Eltern, bei denen das Bedürf­nis, ihr Kind zu beschüt­zen und zu ver­sor­gen, über­mä­ßig aus­ge­prägt ist“ (Quel­le: Wiki­pe­dia). Eine ähn­li­che Ten­denz der Über­be­hü­tung fin­det sich aber auch bei vie­len Füh­rungs­kräf­ten in Bezug auf ihre Mit­ar­bei­ter. Sobald ein Mit­ar­bei­ter auch nur den Anschein eines Pro­blem­chens äußert oder dem Schütz­ling Unge­mach zu dro­hen scheint, fühlt sich die Füh­rungs­kraft ver­ant­wort­lich und greift beherzt ein. Wie die Heli­ko­pter-Eltern beim Streit um das Schäu­fel­chen im Sandkasten.

Zunächst ist an Für­sor­ge gar nichts aus­zu­set­zen. Die Dosis macht aber auch hier das Gift. Das Ziel muss ja sein, die Ent­wick­lung der Kin­der best­mög­lich zu för­dern. Das heißt aber nicht, ihnen alles abzu­neh­men oder zu erspa­ren, son­dern for­dern und för­dern ohne dabei zu über­for­dern. Es geht dar­um, Chan­cen zur Ent­wick­lung zu bie­ten und dabei auch Feh­ler in Kauf zu neh­men und deren Fol­gen zu akzep­tie­ren. Das rich­ti­ge Maß an reiz­vol­len Mög­lich­kei­ten zu bie­ten bei denen mit kon­trol­lier­tem Risi­ko gelernt wer­den kann, das ist die Aufgabe.

Dem Kind nutzt es weni­ger, wenn ihm aus über­mä­ßi­ger Für­sor­ge und über­trie­be­ner Vor­sicht her­aus alles abge­nom­men wird. Einem erwach­se­nen Mit­ar­bei­ter gegen­über ver­bie­tet sich die­se Über­be­hü­tung von selbst, möch­te man jeden­falls mei­nen. Oft gibt es sie aber doch, die zwang­haf­te Kon­trol­le und das Micro-Manage­ment getarnt als elter­li­che Fürsorge.

Die­se Art der Sor­ge um die Mit­ar­bei­ter ist genau­so wenig för­der­lich wie sie es bei Kin­dern ist. Die Füh­rungs­kraft beraubt die Mit­ar­bei­ter dadurch vie­ler Mög­lich­kei­ten zur Ent­wick­lung. Der Mit­ar­bei­ter hat in die­ser Kon­stel­la­ti­on stän­dig das Gefühl, etwas nicht oder nicht rich­tig zu kön­nen und Angst, Feh­ler zu machen. Also wird er immer die Zustim­mung sei­ner Füh­rungs­kraft ein­ho­len, die sich dann natür­lich wich­tig fühlt und in ihrer Auf­fas­sung, dass der Mit­ar­bei­ter Hil­fe braucht, bestä­tigt fühlt. Auch eine Mög­lich­keit sei­ne Zeit als Füh­rungs­kraft zu inves­tie­ren, aber sicher nicht die effektivste.

Über­ar­bei­te­te Mana­ger beschäf­ti­gen sich mit Din­gen, mit denen sie sich nicht beschäf­ti­gen sollten.
Tom deMar­co

Noch schwe­rer aber wiegt, dass impli­zit eine Eltern-Kind-Bezie­hung ange­nom­men wird wo eigent­lich eine Begeg­nung auf Augen­hö­he zwi­schen Erwach­se­nen ange­bracht wäre. Gera­de wenn es um hoch­qua­li­fi­zier­te Wis­sens­ar­bei­ter han­delt. Deren Moti­va­ti­on hängt näm­lich beson­ders stark davon ab, wie wirk­sam sie ihre Fähig­kei­ten anwen­den und wei­ter­ent­wi­ckeln kön­nen und über Inhalt und Metho­de mög­lichst auto­nom bestim­men kön­nen. Dafür gilt es einen geschütz­ten Raum zu schaffen.

It doesn’t make sen­se to hire smart peo­p­le and then tell them what to do; we hire smart peo­p­le so they can tell us what to do.
Ste­ve Jobs