Agilität jenseits von Projekten

Natür­lich kann man Pro­jek­te agil durch­füh­ren. Es blei­ben aber doch Pro­jek­te und damit letzt­lich rela­tiv gro­ße und schwer­fäl­li­ge Kon­struk­te zur Ver­än­de­rung eines Nor­mal­zu­stands. Agi­li­tät hin­ge­gen bedeu­tet kon­ti­nu­ier­li­che Wei­ter­ent­wick­lung, leicht­ge­wich­tig und in klei­nen Schrit­ten. Im Gegen­satz zu Pro­jek­ten endet die­se Ver­än­de­rung nie, son­dern ist der Normalzustand.

Chan­ge is ine­vi­ta­ble. Chan­ge is constant.
Ben­ja­min Disraeli

Geprägt durch den Tay­lo­ris­mus stre­ben Orga­ni­sa­tio­nen nach Sta­bi­li­tät als ihren Nor­mal­zu­stand. Sta­bi­le Pro­zes­se, kla­re Orga­ni­sa­ti­on und ver­läss­li­che IT-Sys­te­me sor­gen für effi­zi­en­te Arbeits­ab­läu­fe. Da die Welt aber nicht still steht, müs­sen Pro­zes­se, Orga­ni­sa­ti­on und IT-Sys­te­me von Zeit zu Zeit ange­passt wer­den. Dafür gibt es dann ein Pro­jekt, das den alten Nor­mal­zu­stand in den neu­en über­führt und alle not­wen­di­gen Ver­än­de­run­gen durch­führt. Die­se Stra­te­gie ist durch­aus sinn­voll unter der Annah­me, dass Ver­än­de­rung die Aus­nah­me ist und im Wesent­li­chen sta­bi­le Nor­mal­zu­stän­de vorherrschen.

In times of tur­bu­lence the big­gest dan­ger is to act with yesterday’s logic.
Peter F. Drucker

Die Flut von Pro­jek­ten und Pro­gram­men in vie­len Unter­neh­men lässt aber berech­tig­ten Zwei­fel an die­ser Annah­me auf­kom­men. Die Zunah­me von Pro­jek­ten ist sym­pto­ma­tisch für einen ste­tig stei­gen­den Ver­än­de­rungs­be­darf in immer grö­ße­rem Maße: Weil zur Bewäl­ti­gung die­ses Ver­än­de­rungs­drucks nur das Kon­strukt „Pro­jekt“ ver­füg­bar ist, gibt es immer mehr davon. Für so häu­fi­ge Ände­rung sind Pro­jek­te aber das fal­sche Mit­tel. Ins­be­son­de­re die Geneh­mi­gungs- und Pla­nungs­pro­zes­se für Pro­jek­te sind in der Regel zu schwer­ge­wich­tig und lang­sam für die VUCA-Welt (kurz für vola­ti­li­ty, uncer­tain­ty, com­ple­xi­ty und ambi­gui­ty) in der sich die Orga­ni­sa­tio­nen heu­te behaup­ten müssen.

When the rate of chan­ge out­side exceeds the rate of chan­ge insi­de, the end is in sight.
Jack Welch

In unse­rer schnell­le­bi­gen und kom­ple­xen Zeit wäre es eigent­lich sinn­voll und risi­ko­be­wusst, Pro­jek­te mög­lichst klein zu machen und die­se mög­lichst schnell zu geneh­mi­gen. Damit sich der in vie­len Orga­ni­sa­tio­nen nicht uner­heb­li­che admi­nis­tra­ti­ve Auf­wand zur Geneh­mi­gung von Pro­jek­ten über­haupt lohnt, pas­siert aber genau das Gegen­teil: Pro­jek­te wer­den gebün­delt und ange­rei­chert. Der Ent­schei­dungs­pro­zess wird dadurch zwar nicht schnel­ler, aber wenigs­tens ist dann für die nächs­ten Jah­re das Bud­get gesi­chert. Die­se Logik ist eben­so ver­ständ­lich wie gefähr­lich, weil sich dadurch die Dau­er bis zum Errei­chen des erwar­te­ten Nut­zens der wesent­li­chen ver­än­de­rung im Kern des auf­ge­bläh­ten Pro­jekts deut­lich verlängert.

Eine bes­se­re Über­le­bens­stra­te­gie in einer VUCA-Welt ist die schnel­le Anpas­sung durch stän­di­ge Wei­ter­ent­wick­lung. Was vor­her die Aus­nah­me war, näm­lich die Ver­än­de­rung, und so gema­na­ged wur­de, näm­lich als Pro­jekt, wird der Nor­mal­zu­stand. Agi­li­tät bedeu­tet kon­ti­nu­ier­li­che Ver­än­de­rung in klei­nen Schrit­ten und das eben jen­seits des Pro­jekt­kon­strukts. Im Extrem­fall sieht das dann so aus wie bei Ama­zon mit mehr als 50 Mil­lio­nen Soft­ware-Deploy­ments pro Jahr und damit mehr als einem pro Sekun­de. Anders for­mu­liert ist es sehr wahr­schein­lich, dass hin­ter zwei auf­ein­an­der­fol­gen­den Auf­ru­fen der Ama­zon-Sei­ten nie exakt der­sel­be Source­code steht.

Start with what’s neces­sa­ry; then do what’s pos­si­ble; and sud­den­ly you are doing the impossible.
Franz von Assisi