Führen heißt Leben wecken

Im Zuge der agi­len Trans­for­ma­ti­on muss auch die Rol­le der Füh­rung neu gedacht wer­den. Der Tay­lo­ris­mus führ­te zu Spe­zia­li­sie­rung und funk­tio­na­ler Tei­lung und damit zu Spe­zia­lis­ten­si­los mit Füh­rungs­kräf­ten, die selbst ihre bes­ten Fach­kräf­te sind oder das jeden­falls glau­ben. Dem­ge­gen­über ste­hen nun inter­dis­zi­pli­nä­re Teams aus Men­schen mit einem T‑förmigen Bega­bungs­pro­fil. Das Ziel sind klei­ne auto­nom agie­ren­de Teams aus sol­chen spe­zia­li­sier­ten Gene­ra­lis­ten, so dass im Team alle Fähig­kei­ten ver­eint sind, um in kur­zen Ite­ra­tio­nen Wert an den Kun­den zu lie­fern. Füh­ren heißt also weni­ger denn je anlei­ten und kon­trol­lie­ren, son­dern Men­schen erfolg­reich machen und dem Leben dienen.

Even if employ­ed full-time, fewer and fewer peo­p­le are „sub­or­di­na­tes“ — even in fair­ly low-level jobs. Incre­asing­ly they are „know­ledge workers.“ And know­ledge workers are not sub­or­di­na­tes; they are „asso­cia­tes.“ For, once bey­ond the app­ren­ti­ce stage, know­ledge workers must know more about their job than their boss does — or else they are no good at all.
Peter F. Dru­cker, Management’s New Para­digm, 1998

Tat­säch­lich hat die Dis­kus­si­on um ein neu­es Füh­rungs­ver­ständ­nis jen­seits des Spe­zia­lis­ten­tums mehr mit dem Wan­del zur Wis­sens­ar­beit als mit dem Wan­del zu Agi­li­tät zu tun. Die agi­le Trans­for­ma­ti­on von immer noch eher tay­lo­ris­ti­schen Struk­tu­ren macht nur das Umset­zungs­de­fi­zit der Erkennt­nis­se der prin­zi­pi­el­len Anders­ar­tig­keit von Wis­sens­ar­beit und Wis­sens­ar­bei­tern offen­kun­dig. Was das Bemü­hen aber natür­lich nicht weni­ger schmerz­haft macht – für alle Beteiligten.

Füh­rungs­kräf­te müs­sen akzep­tie­ren kön­nen, daß sie in ihrer Grup­pe Per­so­nen haben, die mehr wis­sen als sie selbst. Es ist für vie­le spe­zia­li­sier­te Mit­ar­bei­ter ein tra­gi­sches Ereig­nis, daß sie einen Vor­ge­setz­ten haben, der das Wis­sen von ges­tern und die Macht von heu­te hat. Man muß also auch Füh­rung durch die Geführ­ten in Fach­fra­gen zulassen.
Lutz von Rosenstiel

Wenn die Füh­rung also nun kei­ne fach­li­che mehr sein kann und soll, was ist sie dann? Der dm-Grün­der Götz W. Wer­ner hat dar­auf die ein­fa­che Ant­wort: „Füh­rung ist heu­te nur noch legi­tim, wenn sie die Selbst­füh­rung der ihr anver­trau­ten Mit­ar­bei­ter zum Ziel hat.“ Ent­spre­chend sieht Sun­dar Pichai als CEO von Goog­le sei­ne Füh­rungs­auf­ga­be dar­in, ande­re erfolg­reich zu machen. Die­ses anthro­po­so­phi­sche Fünhrungs­ver­ständ­nis ist kei­nes­wegs neu, son­dern reicht weit zurück in unse­rer Geschich­te, wie uns der Bene­dik­ti­ner­mönch Anselm Grün zeigt. Zurück­ge­hend auf die Regel des Bene­dikt von Nur­sia, dem Grün­der des Bene­dik­ti­ner­or­dens, sieht er den Füh­ren­den als einen mit sich im Rei­nen befind­li­chen Men­schen, der in sei­nen Mit­ar­bei­tern Leben­dig­keit und Freu­de zu erwe­cken ver­mag, denn Inspi­ra­ti­on und Ermu­ti­gung sind der Nähr­bo­den für den gemein­sa­men Erfolg der Unternehmung.

Füh­ren heißt: dem Leben die­nen, Leben her­vor­lo­cken in den Men­schen, Leben wecken in den Mitarbeitern.
Anselm Grün

---

Jetzt erhältlich

Das Mani­fest für mensch­li­che Füh­rung wird erwach­sen. Kom­plett über­ar­bei­tet und deut­lich erwei­tert sind die 6 The­sen und 14 Prin­zi­pi­en für eine neue Füh­rung im Zeit­al­ter der Digi­ta­li­sie­rung ab 14. Febru­ar 2024 als Hard­co­ver in hoch­wer­ti­ger Lei­nen­bin­dung erhältlich.

Zum Buch

---