Neue Führung missverstanden

Das Bon­mot von Peter F. Dru­cker, dass Kul­tur jede Stra­te­gie zum Früh­stück ver­speist, gilt auch und ganz beson­ders für die­je­ni­gen, die neue Füh­rung auf Augen­hö­he in einer anders­den­ken­den Umge­bung wagen. Wo Füh­rung nor­ma­ler­wei­se durch Micro­ma­nage­ment und Über­be­hü­tung gekenn­zeich­net ist, wird Füh­rung zur Selbst­füh­rung irgend­wo zwi­schen Faul­heit, Unfä­hig­keit und Ver­nach­läs­si­gung der Für­sor­ge­pflicht interpretiert.

Füh­rung ist heu­te nur noch legi­tim, wenn sie die Selbst­füh­rung der anver­trau­ten Mit­men­schen zum Ziel hat.
Götz W. Werner

In vie­len Orga­ni­sa­tio­nen ist das Füh­rungs­ver­hält­nis immer noch durch Abhän­gig­keit gekenn­zeich­net. Selbst wenn Füh­rung heu­te oft unter­stüt­zend und behü­tend daher­kommt und sel­te­ner stra­fend, ver­harrt sie den­noch im Para­dig­ma der Abhän­gig­keit. Aus­ge­drückt mit den Begrif­fen der Trans­ak­ti­ons­ana­ly­se agiert die Füh­rungs­kraft aus der Posi­ti­on des (stra­fen­den bzw. wohl­wol­len­den) Eltern-Ichs wäh­rend die Mit­ar­bei­ter in der Posi­ti­on des (rebel­li­schen oder ange­pass­ten) Kind-Ichs ver­har­ren. Füh­rung auf Augen­hö­he jedoch erfor­dert auf bei­den Sei­ten die Posi­ti­on eines prin­zi­pi­ell unab­hän­gi­gen Erwachsenen-Ichs.

Einer der bes­ten Wege, die Moral auf­zu­bau­en und das Inter­es­se an der Arbeit zu ver­grö­ßern, ist das kon­se­quen­te Dele­gie­ren von Verantwortung.
Cyril North­cote Parkinson

In Orga­ni­sa­tio­nen, die Füh­rung nur unter die­sem unhin­ter­frag­ten Para­dig­ma der kon­trol­lie­ren­den, bis­wei­len stra­fen­den, meist aber für­sorg­li­chen Abhän­gig­keit ken­nen, muss neue Füh­rung auf Wider­stän­de sto­ßen. Erstaun­lich wenig aller­dings bei den geführ­ten Mit­ar­bei­tern, die nach anfäng­li­chen Anpas­sungs­schwie­rig­kei­ten das neue Maß an Auto­no­mie und Ver­ant­wor­tung in der Regel sehr zu schät­zen wis­sen. Die meis­ten Wider­stän­de oder wenigs­tens Unver­ständ­nis pro­vo­ziert neue Füh­rung bei ande­ren Führungskräften.

Wege ent­ste­hen dadurch, dass man sie geht.
Franz Kaf­ka

Das Para­dig­ma der Abhän­gig­keit auf­zu­ge­ben indem man wie Götz W. Wer­ner Füh­rung nur noch als legi­tim begreift, wenn sie die Selbst­füh­rung der anver­trau­ten Mit­ar­bei­ter zum Ziel hat, ver­or­ten eher tra­di­tio­nel­le Füh­rungs­kräf­te irgend­wo zwi­schen Faul­heit, Unfä­hig­keit und Ver­nach­läs­si­gung der Für­sor­ge­pflicht. Die Fak­ten schei­nen zunächst auch genau die­se Sicht zu bestä­ti­gen. Wer das Ziel der Selbst­füh­rung ernst nimmt, muss den Mit­ar­bei­tern Raum geben, Expe­ri­men­te zulas­sen und ein Schei­tern bil­li­gend in Kauf neh­men. Von außen wirkt das dann, als hät­te der sei­nen Laden nicht im Griff und ver­langt – in der alten Logik von Abhän­gig­keit – natür­lich sofort nach einem har­ten Durch­grei­fen oder wenigs­tens einem ener­gi­schen Ein­grei­fen der Füh­rungs­kraft. In der neu­en Logik der Füh­rung zur Selbst­füh­rung, ist jedes Schei­tern eine Chan­ce für den Mit­ar­bei­ter oder das Team etwas zu ler­nen und dar­an zu wach­sen. Die­sen Lern­pro­zess zu ermög­li­chen und best­mög­lich zu unter­stüt­zen ist ein wesent­li­che Auf­ga­be neu­er Führung.

Solan­ge man Hel­den oder Schul­di­ge braucht, um eine Situa­ti­on plau­si­bel zu erklä­ren, hat man sie noch nicht verstanden.
Ger­hard Wohland