Gerne wird das Militär als Beispiel und Blaupause für hierarchische Organisationen angeführt. Zu Recht da sich im Zuge der Industrialisierung tatsächlich viele Unternehmen sich von der Organisation des Militärs inspirieren ließen, so dass nicht selten heute noch manches Unternehmen mit Command and Order geführt wird. Dabei wird gerne vergessen, dass das Militär gerade in komplexen und undurchsichtigen Situationen – und die werden immer mehr – schon länger auf die Geschwindigkeit und Effektivität von Autonomie und Selbstorganisation setzt.
Bereits der preussische Generalfeldmarschall Helmuth Graf von Moltke (1800 – 1891) erkannte: „Kein Plan überlebt den ersten Feindkontakt.“ Deshalb gewährte er den nachfolgenden Führungsebenen weitgehende Freiheiten in der Ausführung des Kampfauftrags. Er prägte damit maßgeblich das Führen mit Auftrag als Führungsmethode der Wahl. Der entscheidende Vorteil dieser Art der Führung ist, dass Entscheidungen sehr schnell im Sinne eines klar formulierten Auftrags und klaren Rahmenbedingungen dezentral und autonom getroffen werden, während sonst Informationen mühsam und fehlerbehaftet die Hierarchie hoch und Befehle langsam wieder hinunter wandern mussten.
Although we intuitively know the world has changed, most leaders reflect a model and leader development process that are sorely out of date. We often demand unrealistic levels of knowledge in leaders and force them into ineffective attempts to micromanage.
Stanley McChrystal
Die Langsamkeit zentraler Entscheidungen ist das Eine, die übermenschlichen Anforderungen an solche zentralern Entscheider aber das Andere. Hierarische Entscheidungen sind in unserer VUCA-Welt also weder effizient noch effektiv. Das erkannte auch David Marquet, als er das Kommando des Atom-U-Boots USS Santa Fe übernahm. Er schwor sich und seiner Mannschaft, keine Befehle mehr zu geben und verschob damit die Autorität zur Entscheidung wieder dorthin, wo auch das Wissen, die Erfahrung und Information dazu war. Nach und nach wurde damit die USS Santa Fe vom schlechtesten zu besten U‑Boot in der US Marine und blieb es sogar lange nachdem David Marquet es gar nicht mehr „kommandierte“.
The temptation to lead as a chess master, controlling each move of the organization, must give way to an approach as a gardener, enabling rather than directing. A gardening approach to leadership is anything but passive. The leader acts as an “Eyes-On, Hands-Off” enabler who creates and maintains an ecosystem in which the organization operates.
Stanley McChrystal
Was Stanley McCrystal, der von 2003 bis 2008 als Kommandeur des Joint Special Operations Command (JSOC) einen Großteil der Operationen von Spezialtruppen im Irak und in Afghanistan führte, hier beschreibt ist ein völlig anderes Führungsverständis als wir es in tayloristisch-hierarchischen Organisationen gewohnt sind. Manager agiern üblicherweise eher wie Schachmeister und überdenken und kontrollieren Zug um Zug. Genauso allwissend planend und kontrollierend ist der Manager im Taylorismus auch angelegt. In der Weltsicht des Schachmeisters sind die Figuren nur dumme Marionetten und er selbst der Held. Oder mit den Worten des Begründers des Scientific Managements:
Einen intelligenten Gorilla könnte man so abrichten, dass er ein mindestens ebenso tüchtiger und praktischer Verlader würde als irgendein Mensch. Und doch liegt im richtigen Aufheben und Wegschaffen von Roheisen eine solche Summe von weiser Gesetzmäßigkeit, eine derartige Wissenschaft, dass es auch für die fähigsten Arbeiter unmöglich ist, ohne die Hilfe eines Gebildeteren die Grundbegriffe dieser Wissenschaft zu verstehen oder auch nur nach ihnen zu arbeiten.
Frederick Winslow Taylor
Das Verständnis des Gärtners ist ein deutlich bescheideneres: Ein Gärtner weiß, dass er selbst keine Tomaten oder Gurken hervorbringen kann. Er kann nur eine Umgebung schaffen und aufrechterhalten, in der Tomaten gut gedeihen. Er ist auch nicht die beste und leistungsfähigste Tomate und deswegen zum Manager geworden, sondern eben Gärtner. Genau das ist der Unterschied zwischen Management und Führung. Und genau das macht heute einen Unterschied. Also: Lead like a gardener!
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6 Kommentare
Vielen Dank für den Beitrag. Bestärkt mich immer wieder in dem was ich tue und versuche in unsere Organisation zu bringen. Hast du eventuell ein paar Tipps, wie man andere von dem Weg des Gärtners überzeugen kann?
Das freut mich. Überzeugen finde ich immer am einfachsten durch das eigene gute Beispiel. Ich habe die Erfahrung gemacht, dass man die Vorteile erleben muss, damit man überzeugt wird, es auch auszuprobieren. Ganz einfach ist das nicht, denn es kann passieren, dass diese Art der Führung missverstanden wird irgendwo zwischen Vernachlässigung der Fürsorgepflicht und Faulheit.
Hallo Marcus, vielen Dank für diesen Beitrag!
Als „Wissensmanager“ weise ich auch darauf hin, dass man Wissen nicht managen kann (übrigens genauso wenig wie Kulturen, btw), sondern man, wie ein „Wissens-Gärtner“, höchstens eine wisssens-freundliche (Arbeits-) Umgebung schaffen kann – weil „das Gras auch nicht schneller wächst, wenn man daran zieht.“
Das ist logisch und konsequent von Dir, diese Metapher auf Leadership insgesamt auszuweiten – so logisch, dass ich mich wundere, warum ich nicht schon selber drauf gekommen bin…
Aber genau dafür gibt es ja Austausch & Dialog, um meine eigene Perspektive durch andere Ansichten zu erweitern und der Betriebsblindheit entgegenzuwirken!
Das freut mich sehr, lieber Rainer, dass Dir die Metapher auch so gut gefällt. Im Bereich des Wissensmanagements kannte ich sie auch schon, aber ich fand es ganz interessant, dass gerade aus dem militärischen Bereich diese Übertragung der Metapher des Gärtners auf die Führung kommt.
Hallo Marcus,
ich habe gerade diesen etwas älteren, aber weiterhin sehr aktuellen Beitrag von dir gefunden und möchte dazu ein weiteres Beispiel anführen.
Aus dem Field Manual der US Army „FM 6 – 22 Army Leadership“ (auch bei Amazon):
“As the global environment becomes increasingly volatile, uncertain, complex, and ambiguous, the military must transform the manner in which it develops, manages, coordinates, synchronizes, and employs capabilities to create effects ….”
“7 – 38. People often want to be given the opportunity to be responsible for their own work and to be creative — they want to be empowered”
Vielen Dank für deine tollen Beiträge!
Klasse, Boris. Das kannte ich noch gar nicht. Es erstaunt mich (als jemand der als überzeugter Pazifist brav Zivildienst geleistet hat) immer wieder, wie fortschrittlich das Führungsverständnis gerade im Militär ist, vgl. David Marquet, Stanley McChrystal und nicht zuletzt das gute alte Führen mit Auftrag.