Absicht statt Anweisung

Wie soll man ein Atom-U-Boot befeh­li­gen, wenn man es selbst nicht gut genug kennt mit einer Crew die es gewohnt ist Befeh­le unhin­ter­fragt aus­zu­füh­ren? Die­se Fra­ge muss­te sich David Mar­quet stel­len als er über­ra­schend das Kom­man­do auf der USS San­ta Fe über­neh­men muss­te, obwohl er über ein Jahr für den Ein­satz auf einem U‑Boot eines ganz ande­ren Typs trai­niert wor­den war. Die Fra­ge­stel­lung lässt sich leicht auf vie­le Füh­rungs­si­tua­ti­on und Füh­rungs­kräf­te auf der Suche nach neu­er Füh­rung über­tra­gen. Die Ant­wort von David Mar­quet, mit der er sprich­wört­lich das Schiff her­um­riss und es nach­hal­tig vom schlech­tes­ten Schiff in der Flot­te zum bes­ten ver­wan­del­te, hof­fent­lich auch: Er schwor sich und der Crew, nie wie­der einen Befehl zu geben und ver­schob damit die Auto­ri­tät zur Ent­schei­dung wie­der dort­hin, wo auch das Wis­sen, die Erfah­rung und Infor­ma­ti­on dazu war. David Mar­quet lie­fert mit sei­ner Geschich­te ein inspi­rie­ren­des Bei­spiel von Empower­ment und Selbst­or­ga­ni­sa­ti­on in einem Umfeld in dem man es nicht erwar­tet hätte.

If you want peo­p­le to to think, give them intent, not instruction.
David Mar­quet

Bis auf die Ver­wen­dung der Atom­ra­ke­ten ließ David Mar­quet sei­ne Crew im Detail selbst ent­schei­den. Damit sie die­se Ent­schei­dun­gen tref­fen konn­ten, ver­mit­tel­te er ihnen die Absicht und das Ziel und half ihnen durch geziel­te Fra­gen mehr als Coach, die­se Ent­schei­dun­gen zuneh­mend unab­hän­gi­ger tref­fen zu kön­nen. Wenn er also anfangs noch um Erlaub­nis gefragt wur­de, um bei­spiels­wei­se den Tauch­vor­gang ein­zu­lei­ten, gab er kei­nen Befehl, son­dern führ­te den fra­gen­den Offi­zier dahin, dass er dar­über nach­dach­te, ob es einer­seits sicher war und ande­rer­seits jetzt das rich­ti­ge im Sin­ne der über­grei­fen­den Mis­si­on war. Nach und nach frag­ten immer weni­ger Offi­zie­re um Erlaub­nis, son­dern began­nen wie David Mar­quet zu den­ken und über­nah­men Ver­ant­wor­tung für ihre Ent­schei­dun­gen und die Ent­schei­dun­gen ihrer Teams. Wo frü­her nur mehr oder weni­ger zusam­men­hangs­lo­se Befeh­le aus­ge­führt wur­den, war spä­ter selbst im hin­ters­ten Maschi­nen­raum die der­zei­ti­ge Situa­ti­on und die Mis­si­on des Schif­fes bewusst und führ­te dort zu bes­se­ren Ent­schei­dung indem zum Bei­spiel eben Lärm ver­mie­den wur­de wäh­rend sich ein feind­li­ches Schiff in der Nähe befand.

Lea­der­ship is embed­ding the capa­ci­ty for great­ness in the peo­p­le and prac­ti­ces of an organization.
David Mar­quet

In die­sem Empower­ment liegt der Schlüs­sel zu neu­er Füh­rung. Genau das mein­te Götz W. Wer­ner damit als er sag­te, Füh­rung sei nur noch legi­tim, wenn sie der Selbst­füh­rung der anver­trau­ten Mit­ar­bei­ter dient. Ziel muss es sein, die Mit­ar­bei­ter zu Ent­schei­dun­gen zu ermäch­ti­gen, als ob der CEO hin­ter ihnen stün­de. Was dann sogar zu bes­se­ren und schnel­le­ren Ent­schei­dun­gen führt, weil die Ent­schei­dung dort getrof­fen wird wo die Infor­ma­ti­on ist. Mehr dazu in den fol­gen­den bei­den sehr inspi­rie­ren­den Vide­os oder in sei­nem Buch „Turn The Ship Around!“ (Ama­zon Affi­lia­te-Link)