Führen mit Zielen – Ohne Zuckerbrot und Peitsche

Der Jah­res­wech­sel ist tra­di­tio­nell die Zeit des Rück­blicks, des Inne­hal­tens und der Vor­aus­schau auf das neue Jahr. Auf per­sön­li­cher Ebe­ne führt das dann in guten Vor­sät­zen und in den aller­meis­ten Unter­neh­men bedeu­tet das Ziel­ver­ein­ba­run­gen. Bei­des kann funk­tio­nie­ren, tut es in der Pra­xis aber nicht oder nur sub­op­ti­mal. Es gibt wohl nur wenig Manage­ment­kon­zep­te, die ähn­lich ver­brei­tet sind wie das 1954 von Peter F. Dru­cker beschrie­be­ne Füh­ren mit Zie­len. Gleich­zei­tig ist die­ses Kon­zept ver­mut­lich auch das am meis­ten miss­ver­stan­de­ne und miss­brauch­te in der Geschich­te des Manage­ments. Es hat­te näm­lich einen Grund war­um Peter F. Dru­cker es Füh­ren mit Zie­len und Selbst­steue­rung (engl. Ori­gi­nal­ti­tel: „Manage­ment by Objec­ti­ves and Self-Con­trol“) nannte.

Führen mit Zielen und Selbststeuerung

Peter F. Dru­cker moti­vier­te sein Kon­zept damit, dass Orga­ni­sa­tio­nen Ori­en­tie­rung brau­chen und dass sich die­se nicht auto­ma­tisch ergibt son­dern im Gegen­teil die gemein­sa­me Aus­rich­tung immer mehr ver­lo­ren geht je grö­ßer und ver­teil­ter die Orga­ni­sa­ti­on wird. Ein Grund dafür ist für ihn bei­spiels­wei­se die ein­sei­ti­ge Aus­rich­tung der Exper­ten auf ihre Dis­zi­plin, begüns­tigt durch die hohe Spe­zia­li­sie­rung und funk­tio­na­le Tei­lung. Con­trol­ler stre­ben dann eben nach dem per­fek­ten Con­trol­ling­pro­zess und Con­trol­ling­werk­zeu­gen (nichts gegen Con­trol­ler, das­sel­be gilt für alle Spe­zia­lis­ten in Spe­zia­lis­ten­si­los). Die­ses Stre­ben nach dem loka­len Opti­mum nutzt aber nicht unbe­dingt der Orga­ni­sa­ti­on ins­ge­samt, son­dern behin­dert oft sogar die Wertschöpfung.

Es ist also nahe­lie­gend zum Jah­res­an­fang die Zie­le der ver­schie­de­nen Tei­le der Orga­ni­sa­ti­on bis hin zu den ein­zel­nen Mit­ar­bei­tern in Ein­klang zu brin­gen. Ziel­ver­ein­ba­rung heißt das dann. Soweit die Theo­rie. Gemeint ist in der Pra­xis dann aber oft eher Ziel­vor­ga­be von oben ver­stärkt durch ent­spre­chen­de finan­zi­el­le Anrei­ze die­se vor­ge­ge­be­nen Zie­le zu errei­chen. So hat Peter F. Dru­cker das aber nicht gemeint, denn er nann­te das Kon­zept ganz bewusst: Füh­ren mit Zie­len und Selbst­steue­rung (engl. Ori­gi­nal­ti­tel: „Manage­ment by Objec­ti­ves and Self-Control“).

Manage­ment by objec­ti­ves and self con­trol assu­mes that peo­p­le want to be respon­si­ble, want to con­tri­bu­te, want to achie­ve. That is a bold assump­ti­on. Yet we know that peo­p­le tend to act as they are expec­ted to act.

Peter F. Drucker

Hier zeigt sich deut­lich, dass Peter F. Dru­cker ein Ver­fech­ter des Men­schen­bilds der Theo­rie Y von Dou­glas McGre­gor war, also dass er den Men­schen als leis­tungs­be­reit und intrin­sisch moti­viert betrach­te­te (und eben nicht als faul und einer extrin­si­schen Moti­va­ti­on bedürf­tig). Genau dar­auf weist auch der gern ver­ges­se­ne zwei­te Teil des Titel sei­nes Kon­zepts hin. Ihm ging es um das Füh­ren mit Zie­len im Kon­text der Selbst­steue­rung leis­tungs­be­rei­ter und moti­vier­ter Mit­ar­bei­ter. Es ging ihm nicht nicht um Vor­ga­be, Anrei­ze und exter­ne Kontrolle.

Die traurige Wahrheit über finanzielle Anreize

Die Wahr­heit über extrin­si­sche Moti­va­ti­on ins­be­son­de­re in Form von finan­zi­el­len Anrei­zen ist, dass sie nur für einen erstaun­lich ein­ge­schränk­ten Ein­satz­be­reich funk­tio­nie­ren, näm­lich dort wo im wesent­li­chen um die Anwen­dung mecha­ni­scher Fähig­kei­ten gefor­dert sind. Sobald auch nur ansatz­wei­se kogni­ti­ve Fähig­kei­ten benö­tigt wer­den, brin­gen die­se Anrei­ze nicht nur nichts, son­dern füh­ren nach­weis­lich zu schlech­te­rer Leis­tung. Das trau­ri­ge dar­an ist ledig­lich, dass die­se Erkennt­nis schon fast 50 Jah­re alt ist und obwohl sie immer wie­der bestä­tigt wur­de, igno­rie­ren sie die weit­aus meis­ten Orga­ni­sa­tio­nen und set­zen wei­ter­hin auf Zucker­brot und Peitsche.

Der deut­sche Psy­cho­lo­ge Karl Dun­cker beschrieb 1945 als Ker­zen­pro­blem fol­gen­des Expe­ri­ment. Pro­ban­den beka­men eine Ker­ze, eine Packung Reiß­nä­gel und Streich­höl­zer und die Auf­ga­be, die Ker­ze an der Wand zu befes­ti­gen, so dass kein Wachs auf den Tisch tropft. Bei der Lösung braucht es inso­fern kogni­ti­ve Fähig­kei­ten, als man die soge­nann­te funk­tio­nel­le Fixiert­heit über­win­den muss, um in dem Kar­ton mit den Reiß­nä­geln mehr zu sehen, als bloß ein Behältnis.

Sam Glucks­berg ver­knüpf­te 1962 die­ses Expe­ri­ment mit finan­zi­el­len Anrei­zen und stell­te fest, dass durch die­se extrin­si­sche Moti­va­ti­on die Pro­ban­den im Schnitt 3,5 Minu­ten län­ger zur Lösung brauch­ten. Dan Pink geht in sei­nem TED-Talk genau dar­auf und wei­te­re For­schungs­er­geb­nis­se inten­siv ein und erklärt, war­um die Selbst­steue­rung der ent­schei­den­de Fak­tor für die intrin­si­sche Moti­va­ti­on von Men­schen ist. Genau des­halb nann­te Peter F. Dru­cker sein Kon­zept „Füh­ren mit Zie­len und Selbst­steue­rung“. Und dar­an soll­ten wir uns gera­de jetzt zum Jah­res­be­ginn wie­der erinnern.

Tra­di­tio­nal noti­ons of manage­ment are gre­at if you want com­pli­ance. But if you want enga­ge­ment, self-direc­tion works better.

Dan Pink