Ich habe einen Traum!

Die Sehn­sucht einer neu­en und bes­se­ren Form der wert­schät­zen­den und dadurch wert­schöp­fen­den Zusam­men­ar­beit von Men­schen ist grö­ßer denn je. Die Indus­tria­li­sie­rung und der Tay­lo­ris­mus haben den Mensch zum Mit­tel gemacht. Gefragt war anfangs nur die Arbeits­kraft des unge­lern­ten Arbei­ters und Hen­ry Ford beschwer­te sich noch, dass er zu jedem Paar Hän­de auch immer ein Gehirn bekä­me. Heu­te mit­ten im Zeit­al­ter der Wis­sens­ar­beit haben sich die Ansprü­che und Rol­len des Wis­sens­ar­bei­ters frei­lich in viel­fäl­ti­ger Wei­se dif­fe­ren­ziert. Unver­än­dert blieb meist aber das Grund­prin­zip, Orga­ni­sa­tio­nen als Maschi­nen zu betrach­ten und Mit­ar­bei­ter als Zahn­räd­chen dar­in ein­zu­set­zen. Der Mensch ist immer noch Mit­tel. Punkt. Ich habe einen Traum, dass der Mensch mit all sei­nem Poten­ti­al künf­tig wirk­lich im Mit­tel­punkt steht. Und dass genau das den ent­schei­den­den Unter­schied macht in der Digitalisierung.

Jahr­zehn­te sind ver­gan­gen seit Peter F. Dru­cker 1959 den Begriff der Wis­sens­ar­beit präg­te und tref­fend fest­stell­te, dass die Orga­ni­sa­ti­on die­se Wis­sens­ar­bei­ter mehr braucht als umge­kehrt die Wis­sens­ar­bei­ter die Orga­ni­sa­ti­on. Sie tra­gen ihre Arbeits­mit­tel immer in ihrem Kopf und sind daher viel fle­xi­bler und unab­hän­gi­ger als die Arbei­ter am Fließ­band, für die der Tay­lo­ris­mus und das dar­auf auf­bau­end das moder­ne Manage­ment erfun­den wur­den. Die­se Wis­sens­ar­bei­ter müs­sen gleich­wür­dig und auf Augen­hö­he geführt wer­den. Und da mitt­ler­wei­le fast jede Arbeit antei­lig aus Wis­sens­ar­beit besteht, ist Füh­rung heu­te wirk­lich nur noch legi­tim, wenn sie die Selbst­füh­rung der ihr anver­trau­ten Mit­ar­bei­ter zum Ziel hat, wie das Götz W. Wer­ner tref­fend formulierte.

One does not „mana­ge“ peo­p­le. The task is to lead people.

Peter F. Drucker

Jahr­zehn­te sind auch ver­gan­gen seit Dou­glas McGre­gor 1960 das nega­ti­ve Men­schen­bild des Tay­lo­ris­mus hin­ter­frag­te und dem­ge­gen­über in sei­nem Buch „The Human Side of Enter­pri­se“ ein deut­lich posi­ti­ve­res stell­te. Wer Wis­sens­ar­bei­ter füh­ren will, kann und darf nicht län­ger davon aus­ge­hen, dass die­se faul sind und zur Leis­tung moti­viert wer­den müs­sen, wie es die Theo­rie X des Tay­lo­ris­mus bis dahin pos­tu­lier­te. Die viel hilf­rei­che­re Annah­me um die­se „Armee der Frei­wil­li­gen“ (John P. Kot­ter) zu füh­ren, ist die der Theo­rie Y, die den Men­schen als grund­sätz­lich moti­viert und leis­tungs­be­reit sieht. Wenn Men­schen die­se Leis­tungs­be­reit­schaft in der Orga­ni­sa­ti­on nicht zei­gen, ist das folg­lich ein struk­tu­rel­les Pro­blem und kein menschliches.

The ans­wer to the ques­ti­on mana­gers so often ask of beha­vi­oral sci­en­tists „How do you moti­va­te peo­p­le?“ is, „You don’t.“

Dou­glas McGregor

Es besteht also Hoff­nung. Wir haben kein Erkennt­nis­pro­blem, son­dern „nur“ ein Umset­zungs­pro­blem. Dar­um habe ich immer noch und immer mehr die­sen Traum von einer neu­en und bes­se­ren Arbeitswelt.

Ich habe einen Traum, dass eines Tages die Wirt­schaft dem Men­schen und dem Leben dient und dass der Mensch Zweck ist und nicht bloß Mittel.

Ich habe einen Traum, dass wir die Men­schen so behan­deln, als wären sie, was sie sein soll­ten und sie so dahin brin­gen, wohin sie zu brin­gen sind. 

Ich habe einen Traum, dass wir den kläg­lich geschei­ter­ten Ver­such, Men­schen mit Anrei­zen zu Leis­tung zu moti­vie­ren zu den ande­ren see­len­lo­sen Akten legen und statt­des­sen Struk­tu­ren bau­en, die Men­schen nicht der­art demo­ti­vie­ren, dass sie die­se Anrei­ze brau­chen, um Leis­tung zu zeigen.

Ich habe einen Traum, dass der Mensch nicht län­ger als Res­sour­ce betrach­tet wird, son­dern dass die Ent­fal­tung des indi­vi­du­el­len Poten­zi­als als ent­schei­den­der Wett­be­werbs­fak­tor im Zeit­al­ter der Digi­ta­li­sie­rung gese­hen wird.

Ich habe die­sen Traum jeden Tag. 

Lasst uns gemein­sam träu­men. Lasst uns Schritt für Schritt eine neue und bes­se­re Arbeits­welt schaf­fen. Und lasst uns – ganz im Sin­ne des Mani­fests für mensch­li­che Füh­rung – men­schen­wür­di­ge Orga­ni­sa­tio­nen für das Zeit­al­ter der Digi­ta­li­sie­rung bau­en. Beharr­lich im Bemü­hen, beschei­den in der Erfolgs­er­war­tung, wie das klu­ge Lebens­mot­to von Götz W. Wer­ner lautet.

Here’s to the cra­zy ones.
The mis­fits.
The rebels.
The trou­ble­ma­kers.
The round pegs in the squa­re holes.
The ones who see things dif­fer­ent­ly.
They’re not fond of rules.
And they have no respect for the sta­tus quo.
You can quo­te them, dis­agree with them, glo­ri­fy or vili­fy them.
But the only thing you can’t do is igno­re them.
Becau­se they chan­ge things.
They push the human race for­ward.
And while some may see them as the cra­zy ones,
We see geni­us.
Becau­se the peo­p­le who are cra­zy enough to think
they can chan­ge the world,
Are the ones who do.

Think dif­fe­rent, Apple , 1997

Ein Bei­trag zur #Futur­eBusi­ness Blog­pa­ra­de von Ste­phan Grab­mei­er.