Führung jenseits der Mauern

Welche Ver­ant­wor­tung tra­gen Orga­ni­sa­tio­nen für die Gesell­schaft? Reicht es, wenn sie ihren jewei­li­gen Zweck mög­lichst gut erfül­len oder tra­gen sie auch dar­über­hin­aus Ver­ant­wor­tung? Wer küm­mert sich um das Gan­ze, wenn sich jeder nur um seins küm­mert? Ange­sichts der drän­gen­den gesell­schaft­li­chen Her­aus­for­de­run­gen unse­rer Zeit, allen vor­an der dro­hen­den Kli­ma­ka­ta­stro­phe, gehen die­se Fra­gen uns alle mehr denn je an. Sie sind aber kei­nes­wegs neu, son­dern wur­den bereits von Peter Dru­cker aus­führ­lich und ein­deu­tig beant­wor­tet: Füh­rung endet nicht an den Mau­ern der Orga­ni­sa­ti­on, son­dern über­nimmt Ver­ant­wor­tung dar­über­hin­aus für die Gemeinschaft.

Der Zweck der Organisation und ihre Verantwortung

Auch wenn es sich bis­wei­len beim Blick in die Wirt­schafts­nach­rich­ten so anfühlt, der Zweck von Unter­neh­men ist es nicht, Pro­fit zu machen oder gar den Pro­fit zu maxi­mie­ren. Peter Dru­cker hat dazu die­se schö­ne Ana­lo­gie benutzt: Pro­fit ist wich­tig für das Über­le­ben der Orga­ni­sa­ti­on in der sel­ben Wei­se wie Sau­er­stoff für den Men­schen wich­tig ist. Den­noch besteht das erfüll­te Leben eben nicht nur aus Atmen um des Atmens wil­len. Und genau­so besteht der Zweck der Orga­ni­sa­ti­on nicht aus Pro­fit um des Pro­fits willens.

Pro­fit for a com­pa­ny is like oxy­gen for a per­son. If you don’t have enough of it, you’re out of the game. But if you think your life is about breathing, you’re real­ly miss­ing something.

Peter F. Drucker

Was ist aber der Zweck von Unter­neh­men? Peter Dru­cker ist da auch recht ein­deu­tig. Die­ser Zweck liegt immer außer­halb und damit in der Gesell­schaft und er besteht im Wesent­li­chen dar­in, Kun­den zu haben und zu hal­ten. Der Kun­de ent­schei­det letzt­lich, ob das Unter­neh­men sei­nen Zweck erfüllt. 

To know what a busi­ness is, we have to start with its pur­po­se. Its pur­po­se must lie out­side of the busi­ness its­elf. In fact, it must lie in socie­ty, sin­ce busi­ness enter­pri­se is an organ of socie­ty. The­re is only one valid defi­ni­ti­on of busi­ness pur­po­se: to crea­te a customer.

Peter F. Dru­cker, Manage­ment Rev Ed

Die Schluss­fol­ge­rung, dass der Kun­de als Zweck jeg­li­ches Mit­tel hei­ligt, ist nun aber zu kurz gedacht. So ein­fach kön­nen sich Unter­neh­men nicht aus der Ver­ant­wor­tung steh­len. Nicht alles, was dem Kun­den dient, ist erlaubt und ver­tret­bar. Dies gilt ins­be­son­de­re für den Umgang mit den eige­nen Mit­ar­bei­tern. Des­we­gen muss­te sich Ama­zon die letz­ten Jah­re über immer wie­der Vor­wür­fen zur Aus­beu­tung stel­len, wur­den und wer­den Apple immer wie­der Miss­stän­de bei Fox­conn vor­ge­wor­fen und die Tex­til­in­dus­trie hat immer noch ein rie­si­ges Pro­blem mit ihren Sweat­shops.

Genau­so wenig lässt sich die Ver­ant­wor­tung für mög­li­che nega­ti­ve Aus­wir­kun­gen der Pro­duk­te ins­be­son­de­re für Gesell­schaft und Umwelt voll­stän­dig auf den Kun­den abwäl­zen (er hat­te ja schließ­lich die Wahl!). Beson­ders schäd­li­che Pro­duk­te sind, obwohl es Kun­den gäbe, des­halb ganz ver­bo­ten, wie bei­spiels­wei­se Dro­gen, oder nur unter mehr oder weni­ger stren­gen Rah­men­be­din­gung erhält­lich, wie Alko­hol, Tabak, Waf­fen und vie­les mehr. Ande­re Pro­duk­te müs­sen zur Unter­stüt­zung des Ent­schei­dung des Kun­den ent­spre­chend deut­lich und ein­heit­lich gekenn­zeich­net wer­den, bei­spiels­wei­se mit dem EU-Ener­gie­la­bel (und beson­ders wenig effi­zi­en­te Pro­duk­te wie Glüh­bir­nen wer­den dann ganz verboten).

Socie­ty or the eco­no­my can put any busi­ness out of exis­tence over­night. The enter­pri­se exists on suf­ferance and exists only as long as socie­ty and the eco­no­my belie­ve that it does a job, and a neces­sa­ry, useful, and pro­duc­ti­ve one.

Peter F. Dru­cker, Manage­ment Rev Ed

Neben Share­hol­dern, Mit­ar­bei­tern und Kun­den gibt es näm­lich noch die Gesell­schaft als Gan­zes, in der die Orga­ni­sa­ti­on die­se Pro­duk­te pro­du­ziert und ver­treibt und in der sie ange­wen­det und ent­sorgt wer­den. Die­ser Gesell­schaft gegen­über haben Orga­ni­sa­tio­nen eben auch eine Ver­ant­wor­tung, denn sie exis­tie­ren letzt­lich nur, weil die Gesell­schaft sie dul­det. Und wie schnell die Stim­mung in heu­ti­ger Zeit kip­pen kann, zeigt ein­drück­lich die hit­zi­ge Debat­te um SUVs in Deutsch­land (die viel­leicht nur hier so hit­zig ist, weil das Auto in Deutsch­land für vie­le eine hei­li­ge Kuh ist, der es nun ans Leder gehen soll).

Primum non nocere

Peter Dru­cker ver­gleicht im Kapi­tel 21 sei­nes Buchs Manage­ment Rev Ed (Ama­zon Affi­lia­te-Link) die Macht­ver­hält­nis­se unse­rer Zeit mit dem Plu­ra­lis­mus im Mit­tel­al­ter, der durch die star­ke Fokus­sie­rung auf Ein­zel­in­ter­es­sen von ver­schie­de­nen unab­hän­gi­gen Macht­ha­bern (Bischö­fe, Fürs­ten, Uni­ver­si­tä­ten, etc.) die über­grei­fen­de Gemein­schaft ver­nach­läs­sig­te. Jeder küm­mer­te sich um seins, aber kei­ner trug Sor­ge für die Gemein­schaft dar­über­hin­aus. Die­ser Man­gel führ­te laut Dru­cker dazu, dass im Lau­fe von 500 Jah­ren der moder­ne Staat ent­stand, wo die­se ein­zel­nen Frak­tio­nen in ein gro­ßes Gan­zes geglie­dert und geord­net wurden.

The indi­vi­du­al mana­ger, even the chief exe­cu­ti­ve of a giant cor­po­ra­ti­on, has beco­me anony­mous, unas­sum­ing — just ano­ther employee. But tog­e­ther the mana­gers of our insti­tu­ti­ons — busi­nesses, uni­ver­si­ties, schools, hos­pi­tals, and govern­ment agen­ci­es — are the lea­der­ship groups in the modern socie­ty of orga­niza­ti­ons. As such, they need an ethics, a com­mit­ment, and a code. The right one is the code deve­lo­ped more than 2,000 years ago for the first pro­fes­sio­nal lea­der­ship group, phy­si­ci­ans: “Abo­ve all, not kno­wing­ly to do harm.” 

Peter F. Dru­cker, Manage­ment Rev Ed

Mit dem Auf­kom­men von gro­ßen Indus­trie­un­ter­neh­men nahm um 1860 der neue Plu­ra­lis­mus sei­nen Ursprung. Die Unter­neh­men gewan­nen zuneh­mend an (unab­hän­gi­ger, weil nicht zen­tral, son­dern vom Markt gesteu­er­ter) Macht und staat­li­che Orga­ni­sa­tio­nen wur­den zuneh­mend pri­va­ti­siert, so dass heu­te wie­der ein mehr oder weni­ger unko­or­di­nier­tes Neben­ein­an­der von Macht­ha­bern wie im Mit­tel­al­ter herrscht. Zusam­men füh­ren die Macht­ha­ber die­ser ver­schie­de­nen Orga­ni­sa­tio­nen die moder­ne Gesell­schaft, egal ob ihnen das nun bewusst ist und egal ob sich das wol­len oder nicht. Dem anti­ken Wahl­spruch von Ärz­ten fol­gend soll­ten sie also wenigs­tens der Gemein­schaft nicht wis­sent­lich scha­den: Pri­mum non noce­re.

Die­ser Plu­ra­lis­mus ist grund­sätz­lich gewünscht und sinn­voll, weil nur durch die­se Spe­zia­li­sie­rung und Fokus­sie­rung Leis­tung und Fort­schritt ent­steht – auch das hat die Indus­tria­li­sie­rung gezeigt. Die­se Fokus­sie­rung braucht aber ein Gegen­ge­wicht im Enga­ge­ment und der Ver­ant­wor­tung für die Gesell­schaft als Gan­zes. Peter Dru­cker geht des­halb noch einen Schritt wei­ter und for­dert, dass Füh­rung immer auch jen­seits der eige­nen Mau­er statt­fin­den muss: in Form von Geld, indem sich Unter­neh­men bei­spiels­wei­se nicht ihrer Steu­er­last ent­zie­hen oder sogar noch frei­wil­lig Pro­jek­te för­dern, in per­so­nel­ler Form, indem Mit­ar­bei­ter die Mög­lich­keit haben, sich für die Gemein­schaft zu enga­gie­ren (das braucht fai­re Bezah­lung und fle­xi­ble Arbeits­mo­del­le) und in Form von über­grei­fen­der Zusam­men­ar­beit an Her­aus­for­de­run­gen, die nur gemein­sam bewäl­tigt wer­den kön­nen. Und da wären wir wie­der bei den Her­aus­for­de­run­gen der dro­hen­den Klimakatastrophe.

Yes, each insti­tu­ti­on is auto­no­mous and has to do its own work, the way each instru­ment in an orches­tra plays only its own part. But the­re is also the score, the com­mu­ni­ty. And only if each indi­vi­du­al instru­ment con­tri­bu­tes to the score is the­re music. Other­wi­se the­re is only noise.

Peter F. Dru­cker, Manage­ment Rev Ed