Die lebendige Unordnung agiler Organisationen

Die größ­te Hür­de für Unter­neh­men in der agi­len Trans­for­ma­ti­on ist der gefühl­te Ver­lust an Kon­trol­le. Agi­li­tät bedeu­tet im Kern Selbst­or­ga­ni­sa­ti­on. Je dezen­tra­ler Ent­schei­dun­gen getrof­fen wer­den, des­to fle­xi­bler kann auf Neu­es reagiert wer­den und des­to anpas­sungs­fä­hi­ger ist die Orga­ni­sa­ti­on folg­lich. So weit, so gut. Aber je dezen­tra­ler ent­schie­den wird, des­to unor­dent­li­cher wirkt das auch auf das bis­he­ri­ge Manage­ment und ins­be­son­de­re auf das Manage­ment in Unter­neh­men mit einem hohen Anteil an Inge­nieu­ren, wie das in Deutsch­land oft der Fall ist. Die­se Unord­nung ist aber kein Makel, son­dern Aus­druck von Krea­ti­vi­tät und Leben­dig­keit. Nur wer das akzep­tie­ren kann und erkennt, dass sich die­se leben­di­ge Unord­nung mit der rich­ti­gen Füh­rung doch zu einem stim­mi­gen Gan­zen fügen lässt, kann die­se ers­te Hür­de in der agi­len Trans­for­ma­ti­on nehmen.

Kon­trol­le und Ord­nung ist ein hohes Gut in klas­si­schen hier­ar­chi­schen Orga­ni­sa­tio­nen. Alles muss gere­gelt (und bis­wei­len über­re­gelt) und rich­tig gema­nagt wer­den. Dann läuft der Laden rei­bungs­los wie eine gut geöl­te Maschi­ne. Und umge­kehrt fehlt es dann natür­lich an Ord­nung, Kon­trol­le und Manage­ment, wenn es mal nicht so rund läuft. Dann sind Hel­den und Alpha-Tie­re gefragt, um die Ord­nung wie­der her­zu­stel­len und alles unter Kon­trol­le zu bringen.

Es scheint, als wären wir in Deutsch­land ganz beson­ders ord­nungs­lie­bend. Wir sind stolz auf das Spalt­maß und lie­ben unse­re Rasen­kan­ten. Lenin wird des­halb die nicht ganz von der Hand zu wei­sen­de Fest­stel­lung zuge­schrie­ben: „Revo­lu­ti­on in Deutsch­land? Das wird nie etwas, wenn die­se Deut­schen einen Bahn­hof stür­men wol­len, kau­fen die sich noch eine Bahnsteigkarte!“ 

In a forest, the­re is no mas­ter tree that plans and dic­ta­tes chan­ge when rain fails to fall or when the spring comes ear­ly. The who­le eco­sys­tem reacts crea­tively, in the moment.

Fre­de­ric Laloux

Dass Ord­nung nicht alles ist und dass es auch anders und anders sogar bes­ser funk­tio­niert, beweist Buurtz­org in den Nie­der­lan­den. Nach über zehn Jah­ren in ande­ren Pfle­ge­or­ga­ni­sa­tio­nen hat­te es Jos de Blok 2006 satt, dass die Pfle­ge von Men­schen zum indus­tria­li­sier­ten Pro­dukt ver­kom­men war, wodurch er zum aus­füh­ren­den Räd­chen in einer zen­tral gesteu­er­ten Pfle­ge­ma­schi­ne degra­diert wur­de und sich sei­nen Pati­en­ten nicht mehr ange­mes­sen wid­men konn­te. Des­halb grün­de­te er Buurtz­org und star­te­te damit eine Revolution. 

Buurtz­org ist kom­pro­miss­los auf das Wohl der Pati­en­ten aus­ge­rich­tet. Jos de Blok setzt dabei kon­se­quent auf das Prin­zip der Dezen­tra­li­sie­rung. Ein Team bei Buurtz­org besteht aus 10 – 12 Pfle­ge­kräf­ten, die 40 – 50 Pati­en­ten in einem klar defi­nier­ten Nach­bar­schafts­be­reich voll­um­fäng­lich betreu­en. Die Pfle­ge­kräf­te bei Buurtz­org sind alle Gene­ra­lis­ten in Bezug auf die ver­schie­de­nen Krank­heits­bil­der genau­so wie in Bezug auf die Orga­ni­sa­ti­on ihrer Arbeit. 

Die Teams pla­nen und orga­ni­sie­ren die Pfle­ge selbst, füh­ren Bewer­bungs­ge­sprä­che, mie­ten Büros, pla­nen Schu­lun­gen und vie­les mehr, wo der typi­sche Con­trol­ler sofort ver­schwen­de­te Syn­er­gien wit­tern wür­de. Bei Buurtz­org in den Nie­der­lan­den arbei­ten der­art mitt­ler­wei­le mehr als 10.000 Mit­ar­bei­ter in 850 Teams. Unter­stützt wer­den sie dabei von einem sehr schlan­ken Back­of­fice mit 45 Mit­ar­bei­tern plus 15 Coa­ches und null Mana­gern (vgl. Buurtz­org). Statt auf Hier­ar­chie und Kon­trol­le setzt Jos de Blok auf die leben­di­ge Ver­net­zung der Teams (unter ande­rem im flo­rie­ren­den Social Intra­net von Buurtzorg). 

Hat Jos de Blok sei­nen Laden im Griff? Im klas­si­schen Sin­ne, dass er über alles Bescheid weiß oder alles selbst ent­schei­det sicher nicht. Ist dort alles ein­heit­lich gere­gelt und geord­net? Ganz sicher nicht. Ist das ein Pro­blem? Mit­nich­ten! Gera­de wegen die­ser leben­di­gen Unord­nung und wegen der dar­aus resul­tie­ren­den Krea­ti­vi­tät und Anpas­sungs­fä­hig­keit, ist Buurtz­org ande­ren und im klas­si­schen Sin­ne „ordent­li­chen“ Pfle­ge­or­ga­ni­sa­tio­nen weit überlegen. 

Die Zah­len spre­chen für sich. In nur 10 Jah­ren wuchs Buurtz­org auf über 10.000 Mit­ar­bei­ter allein in den Nie­der­lan­den und ist dar­über­hin­aus in 24 Län­dern tätig. Die Kun­den­zu­frie­den­heit ist deut­lich höher als bei ande­ren Pfle­ge­or­ga­ni­sa­tio­nen genau­so wie die Mit­ar­bei­ter­zu­frie­den­heit. Und das alles bei signi­fi­kant gerin­ge­ren Kos­ten: Eine Stu­die von KPMG stell­te dazu bei­spiels­wei­se in 2012 fest: „Inde­ed, by chan­ging the model of care, Buurtz­org has accom­plished a 50 per­cent reduc­tion in hours of care, impro­ved qua­li­ty of care and rai­sed work satis­fac­tion for their employees (vgl. Buurtz­org).

Die Art der Arbeit einer Pfle­ge­or­ga­ni­sa­ti­on eig­net sich für die­se kom­pro­miss­lo­se Dezen­tra­li­sie­rung natür­lich beson­ders gut, den­noch fin­det sich die­ses Mus­ter auch dort, wo man es weni­ger ver­mu­ten wür­de, bei­spiels­wei­se beim fran­zö­si­schen Druck­guss­her­stel­ler FAVI. Auch dort arbei­te­ten die etwa 500 Mit­ar­bei­ter in auto­no­men und in sich abge­schlos­se­nen Mini-Fabri­ken mit 15 bis 35 Mit­ar­bei­tern, die jeweils einem Pro­dukt oder einem Kun­den fest zuge­ord­net waren.

I was awa­re that in order to beco­me a respon­si­ve orga­niza­ti­on, decis­i­ons nee­ded to be made by the workers them­sel­ves, direct­ly on the pro­duc­tion flo­or. I belie­ve that a good employee is an employee that takes initiatives.

Jean Fran­çois Zobrist

Als Jean-Fran­çois Zobrist 1983 CEO wur­de, waren die damals 80 Mit­ar­bei­ter von FAVI, wie in den meis­ten pro­du­zie­ren­den Unter­neh­men, strikt hier­ar­chisch und funk­tio­nal geglie­dert orga­ni­siert: Die Arbei­ter berich­te­ten an einen chef d’equipe, der an einen chef d’atelier der wie­der­um an einen chef de ser­vice und der schließ­lich an einen chef de pro­duc­tion, der sei­ner­seits an den CEO berich­te­te. Neben die­sem Pro­duk­ti­ons­be­reich gab es wie üblich noch die unter­stüt­zen­den Berei­che HR, Sales, Engi­nee­ring, Plan­ning, Main­ten­an­ce und Finance. 

Inner­halb von zwei Jah­ren bau­te Zobrist FAVI kom­plett um, indem er sämt­li­che zen­tra­li­sier­ten unter­stüt­zen­den Berei­che auf­lös­te und die­se Auf­ga­ben in die Mini-Fabri­ken hin­ein ver­la­ger­te, so dass die­se dann selbst für Sales, Plan­ning, Engi­nee­ring, HR, etc. ver­ant­wort­lich waren (ähn­lich wie bei Buurtz­org). Der Erfolg die­ser Trans­for­ma­ti­on war beacht­lich: Es gelang FAVI in der Fol­ge von 80 auf über 500 Mit­ar­bei­ter zu wach­sen, wei­ter­hin in Euro­pa mit über­durch­schnitt­li­chen Löh­nen pro­fi­ta­bel zu pro­du­zie­ren, wo ande­re Zulie­fe­rer längst die Pro­duk­ti­on nach Fern­ost ver­la­gert hat­ten. (Quel­le: Fre­de­ric Laloux, Reinven­ting Orga­niza­ti­ons. Ama­zon Affi­lia­te Link).

Hat­te Jean Fran­çois Zobrist sei­nen Laden im Griff? Im klas­si­schen Sin­ne eines Unter­neh­mens­len­ker sicher genau­so wenig wie Reed Has­ting Net­flix im Griff hat, wo er stolz dar­auf ist, so weni­ge Ent­schei­dun­gen wie mög­lich zu tref­fen und statt­des­sen Kon­text vor Kon­trol­le stellt. Und genau­so wenig wie Kapi­tän David Mar­quet sein Atom-U-Boot USS San­ta Fe im Griff hat­te, auf dem er kei­ne Befeh­le mehr gab. Funk­tio­nier­te es trotz­dem? Ja, und es funk­tio­nier­te des­we­gen, also wegen die­ser leben­di­gen Unord­nung, sogar viel besser!

Ever­y­bo­dy gets all the infor­ma­ti­on. So what we’re try­ing to do is build a sen­se of respon­si­bi­li­ty in peo­p­le and the abili­ty to do things. I find out about big decis­i­ons now that are made all the time, I’ve never even heard about it, which is gre­at. And most­ly, they go well.

Reed Has­tings

Das Bei­spiel FAVI zeigt aber auch, wie schnell Orga­ni­sa­tio­nen wie­der in alte und schein­bar schon über­kom­me­ne Mus­ter zurück­fal­len. Nach­dem Zobrist FAVI an sei­nen Nach­fol­ger über­ge­ben hat­te änder­ten sich die Eigen­tums­ver­hält­nis­se und der neue Mehr­heits­eig­ner woll­te mehr Ord­nung in das „Cha­os“ brin­gen. Also wur­den nach und nach Frei­hei­ten redu­ziert und mehr Kon­trol­le und Ord­nung eingeführt.

Das Ergeb­nis die­ser wie­der­her­ge­stell­ten „Ord­nung“ beschreibt Jean Fran­çois Zobrist selbst so: „As a result the 20% net cash flow first drop­ped till 15%, then to 10%. And today only 5% is left. Sure­ly, next year the net cash flow will be drop­ped till 0%. The more the net cash flow went down, the more the share­hol­ders increased the con­trol. Sub­se­quent­ly, the increased con­trol led to unhap­py workers lea­ding to poor results. It’s a vicious cir­cle. To me this is the pro­of that the­re is a direct rela­ti­on bet­ween the hap­pi­ness of pro­duc­ti­ve peo­p­le and the net cash flow.“ (Quel­le: Cor­po­ra­te Rebels, Teil 2)

Hap­py workers make hap­py cus­to­mers who make hap­py shareholders.

Jean Fran­çois Zobrist

Bei­de Bei­spie­le zei­gen das Mus­ter der kom­pro­miss­lo­sen Kun­den­ori­en­tie­rung durch Dezen­tra­li­sie­rung: Aut­ar­ke Ein­hei­ten arbei­ten nahe am Kun­den statt nahe an der Zen­tra­le. Damit ein­her geht not­wen­di­ger­wei­se ein gefühl­ter Kon­troll­ver­lust und eine gewis­se leben­di­ge Unord­nung. Bei­des – und auch das zei­gen die­se Bei­spie­le – lässt sich durch Füh­rung kom­pen­sie­ren, so dass sich die­se aut­ar­ken Ein­hei­ten doch auf ein gemein­sa­mes Gan­zes ausrichten.