Was man nicht messen kann, kann man nicht kontrollieren.[1. Buchtitel eines der ersten Bücher von Tom deMarco: Was man nicht messen kann, …: … kann man nicht kontrollieren.
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Die Messbarkeit hat Grenzen. Jenseits dieser Grenzen gibt es elementar wichtige Dinge, die Führungskräfte trotzdem beeinflussen müssen. Ich gehe noch einen Schritt weiter: die Aufmerksamkeit von Führungskräften muss genau bei den nicht messbaren Dingen sein. Dort liegen Kreativität, Motivation, Engagement, Werte, etc. Die nicht messbaren Faktoren entscheiden langfristig über Erfolg oder Misserfolg.
Etwas nicht messbares ist schwer kontrollierbar und macht uns deshalb Angst. Dennoch gibt es wichtige Ziele und Werte, die nicht messbar sind. Tom deMarco selbst schraubt die Erwartungen an die Messbarkeit in einem späteren Interview[1. „Software-Engineering ist eine Idee, deren Zeit gekommen und auch wieder gegangen ist“ – Tom DeMarco zum Thema Metriken im Speziellen und Software-Engineering im Allgemeinen. In OBJEKTSpektrum 06/2008.] zurück:
Stellen Sie sich vor, dass wir nicht ein Softwareprojekt lenken wollen, sondern uns über die Erziehung unserer Kinder Gedanken machen wollen. […] Das, was wirklich wichtig ist – Ehre, Disziplin, Persönlichkeit, Werte, Ethik, Einfallsreichtum, Loyalität, Humor, Großzügigkeit – wird überhaupt nicht gemessen. Man muss Jugendliche so gut wie möglich in diese Richtung lenken, ohne jegliches zahlenmäßiges Feedback.
Eine naheliegende Strategie ist es nun, die Grenzen der Messbarkeit zu verschieben. Dagegen habe ich prinzipiell nichts einzuwenden, solange es mit Maß und Ziel geschieht und man sich der Grenzen immer noch bewusst bleibt.[2. Kleine Randnotiz: Die Aussage „Was man nicht messen kann, kann man nicht steuern.“ kann nicht als Begründung für das Messbar-Machen dienen. Nach den Gesetzen der Logik ist diese Aussage nämlich äquivalent zu ihrer Kontraposition „Wenn etwas steuerbar ist, dann ist es messbar.“ und nicht etwa zu „Wenn etwa messbar ist, dann ist es steuerbar.“] Allzu oft wird dann nämlich nur noch das gesteuert, was auch gemessen werden kann. Die Leistung des Mitarbeiters beispielsweise anhand seiner produktiven Stunden. Würden Sie die Entwicklung Ihre Kinder nur nach Schulnoten steuern wollen?
Aus den gleichen Gründen sollten wir uns hüten, Menschen durch Kennzahlen zu ersetzen. Erstens verschleiert diese Scheingenauigkeit den Blick auf die entscheidenden Faktoren jenseits der Messbarkeit. Zweitens ist es demotivierend, denn der Mitarbeiter nimmt die Kontrolle als Misstrauen wahr. Es lenkt drittens die Kreativität der Mitarbeiter auf die Umgehung des Kontrollsystems. Und schließlich ist es entwürdigend, Menschen, in der Fülle ihrer Fähigkeiten und Möglichkeiten, auf wenige Kennzahlen zu reduzieren. Wer es als Führungskraft trotzdem versucht, erhält genau die Mitarbeiter, die er verdient hat:
Es gibt Menschen, die agieren nicht an ihrem Arbeitsplatz, sondern beschenken die Firma mit ihrer bloßen Anwesenheit. Requisiten mit Pulsschlag.[2. Anja Förster & Peter Kreuz. 99 Zitate für Business Querdenker]
Jede Führungskraft muss steuern. Weniges davon lässt sich messen, vieles nicht. Auch nicht mit ausgefeilten Methoden. Die Grenzen der Messbarkeit zu erkennen und zu akzeptieren, ist der erste Schritt. Ihm folgen muss große Aufmerksamkeit und Kreativität im Beeinflussen der schwer messbaren Faktoren. In diesem Sinne:
Gib mir die Kraft, Messbares zu steuern, die Gelassenheit, Nicht-Messbares zu akzeptieren und die Weisheit, das eine vom anderen zu unterscheiden.
PS: Das Foto wurde von Heinz Hasselberg, Steinfurt, unter dem Titel„096 Präzision“ in der kostenlosen Bilddatenbank www.piqs.de zur Verfügung gestellt. (Some rights reserved.)
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2 Kommentare
ein interessanter Artikel, der zum Nachdenken anregt.
Ich bin der Meinung, wir sollten die singuläre, auf blanke Zahlen ausgerichtete Sicht in Zusammenhang mit Führung mit einem neuen Verständnis versehen:
1. Menschen kann man nicht „steuern“, da sie keine deterministischen Systeme sind. Man kann positiven/negativen Einfluss auf sie ausüben, und damit die Wahrscheinlichkeit verändern, in welche Richtung sie sich bewegen.
2. Auch der Begriff „Messen“ ist zu naturwissenschaftlich und reduziert (wie Dein Artikel schön beschreibt) den Menschen auf das Niveau einer Maschine, mit allen negativen Konsequenzen. Ich bevorzuge daher Begriffe wie „Bewerten“ oder „Beurteilen“, die neben reinen (manchmal nützlichen) Kennzahlen auch die Intuition als Instrument zulassen. Diese ist zwar (fast) nicht mit Zahlen erfassbar, aber in den meisten Fällen wertvoller und zieführender.
Es wird m.E. höchste Zeit, dass wir auf dem Weg vom Industriezeitalter zum Informationszeitalter nicht nur die Technologien weiterentwickeln, sondern auch die Führungsstile.
Hallo Robert,
vielen Dank für Deinen interessanten Beitrag. Du hast recht: das Informationszeitalter wird getragen von Wissensarbeitern, deren Führung einen völlig anderen Stil erfordert als die Führung von Arbeitern im Industriezeitalter. Damals mag das Messen und Steuern noch leidlich funktioniert haben, entwürdigend war es aber auch schon. Heute verfehlt dieser Führungsstil seine Wirkung nicht nur, er richtet sogar Schaden an: er untergräbt genau die Kreativität und Motivation, die wir heute so dringend brauchen. Bekannt ist das alles theoretisch schon lange, aber ich vermisse die gelebte Praxis.
Gruß,
Marcus