Organisationen die regelmäßig und zahlreich Projekte durchführen müssen sich mit der Frage beschäftigen, wie die Projektarbeit in allen ihren Facetten kontinuierlich verbessert werden kann. Dazu braucht es eine Stelle im Unternehmen, die für das Thema Projektmanagement verantwortlich ist. Weniger im Sinne von Vorgaben und Kontrolle, worauf diese Funktion in vielen Unternehmen leider reduziert wird, sondern mit dem klaren Auftrag, Projekte zu unterstützen, Menschen in ihren Projektrollen zu befähigen, Defizite und Chancen zu erkennen und schließlich die Projektarbeit zu verbessern und zukunftsfähig zu gestalten.
In vielen Unternehmen mit einem signifikanten Anteil an Projektarbeit gibt es Vorgaben, wie Projekte durchzuführen sind, bis hin zu ausgefeilten Vorgehensmodellen. Zum Zeitpunkt ihres Entwurfs ist in solche Vorgehensmodelle hoffentlich die kondensierte Erfahrung aus den vergangenen Projekten der Organisation eingeflossen. Leider erstarren diese Vorgehensmodelle nach ihrer Einführung zusehends, weil nicht ausreichend für eine Rückkopplung aus den damit durchgeführten Projekten gesorgt wird. Niemand fühlt sich für die Projektarbeit in Summe verantwortlich, sorgt für eine Gesamtschau der Erkenntnisse aus der Projektarbeit und hält das Vorgehensmodell und seine Anwendung lebendig und zukunftsfähig. Notwendig ist eine Stelle, die erstens den Zustand der Projektarbeit im Unternehmen sowie neue Trend außerhalb erkennt, die zweitens die Projekte in ihrer Arbeit unterstützt und schließlich drittens die Zukunft der Projektarbeit im Unternehmen aktiv gestaltet.
Erkennen
Wer seine Projektarbeit kontinuierlich verbessern will, braucht eine Stelle im Unternehmen, an der Erkenntnisse aus vielen Projekten qualifiziert zusammenfließen. Nur so werden systematische und strukturelle Defizite überhaupt sichtbar und greifbar, seien sie in der Infrastruktur, der Ausbildung oder auch im organisatorischen Umfeld der Projekte. Qualitativ hochwertige und inhaltliche Audits sind dazu sicherlich ein probates Mittel, verkommen aber oft zu kontextfreien und weitgehend wertlosen Prüfungen der Prozesstreue.
Learning is not compulsory — neither is survival.
W. Edwards Deming
Erkenntnisse aus den eigenen Projekten zusammenzuführen ist das Eine, über den Tellerrand der eigenen Organisation zu schauen aber das Andere. Wer die Projektarbeit zukunftsfähig und konkurrenzfähig gestalten will, muss Trends erkennen und in die eigene Organisation tragen. Hier gibt es zahlreiche Möglichkeiten, von denen der Besuch eines PM Camps (z.B. in Dornbirn vom 20. bis 21. November) sicherlich nicht die schlechteste Wahl ist. Oft kommt diese Weiterbildung jedoch viel zu kurz und wichtige Trends wie agile Vorgehensmodelle werden lange verschlafen.
Unterstützen
Gute gemachte Audits liefern nicht nur Erkenntnisse, sie helfen den Projekten auch. Dieser Aspekt der Unterstützung lässt sich aber noch deutlich ausbauen. Eine Stelle die für die Professionalisierung der Projektarbeit im Unternehmen verantwortlich ist, darf die Projekte nicht nur kontrollieren, sondern muss sie unterstützen, was auch eine Frage des Selbstverständnisses ist.
As to methods there may be a million and then some, but principles are few. The man who grasps principles can successfully select his own methods. The man who tries methods, ignoring principles, is sure to have trouble.
Ralph Waldo Emerson
Die Möglichkeiten über hochwertige Audits hinaus sind vielfältig. Die Konzeption und Durchführung von Schulungen ist sicherlich eine naheliegende und wichtige Form der Unterstützung. Darüberhinaus ist es sinnvoll, für bestimmte Projektphasen spezielle Services für die Projekte anzubieten, beispielsweise eine Projektinitialisierung oder eine Krisenintervention. Ein ganz besonders wertvoller Service wäre es, Projektleiter als Coach oder Mentor zu begleiten, was im Übrigen den Vorteil hätte, deutlich bessere Erkenntnisse aus den Projekten zu gewinnen als das ein singuläres Audit vermag.
Gestalten
Dass die Erkenntnisse aus internen Projekte aber auch aus dem Blick über den Tellerrand nun an dieser einen Stelle im Unternehmen zusammenfließen, ist die Grundlage für eine kontinuierliche Verbesserung der Projektarbeit. Die Handlungsfelder die sich aus diesen Erkenntnissen ergeben, reichen von neuen und besseren Vorlagen, Best-Practices und Beispielen über Anpassungen im Schulungsangebot bis hin zu einem kompletten Veränderungsprozess der Organisation in Richtung agiles Vorgehen (und das nicht singulär im einzelnen Projekt, sondern mit allen dafür notwendigen kulturellen und organisatorischen Rahmenbedingungen). Wichtig ist letztlich, dass sich eine Stelle für diese Erkenntnisse und die resultierenden Maßnahmen verantwortlich fühlt und mit der nötigen Kompetenz und Macht ausgestattet ist eine Veränderung anzustoßen.
The only thing we know about the future is that it will be different. Trying to predict the future is like trying to drive down a country road at night with no lights while looking out the back window. The best way to create the future is to create it.
Peter F. Drucker
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3 Kommentare
Eine zentrale Stelle im Unternehmen ist absolut hilfreich und wünschenswert. Nur ist der Grat sehr schmal zwischen Verwaltungs-/Audit-Apparat und wirklicher Hilfe für Projekte. Wenn die zentrale Stelle nur Reports einsammelt, Vorgaben für zu verwendende Templates macht und deren Einsatz auditiert, dann haben die Projekte nichts gewonnen außer mehr Arbeit. Besonders hilfreich wären aber die Angebote zur Unterstützung, ob als Coach, Mentor oder Krisenretter – das wäre ein echter Mehrwert für die Projektarbeit.
Vielen Dank für Deinen Kommentar, Hannes. Dem kann ich nur zustimmen: Die unterstützende Funktion muss im Vordergrund stehen und erst an zweiter Stelle die normierende (und kontrollierende) Funktion.
Ich denke nicht, daß eine einfache Priorisierung hier weiter hilft.
Wenn diese zentrale Stelle (PMO?) nachhaltig agieren will, gehören Audits und Projektreports dazu, unabhängig von Form und Inhalt.
Auch Templates sind hilfreich, da dadurch die Projekte in einer abgestimmten Form zu Papier gebracht werden und alle zumindest die Möglichkeit haben, alle anderen Projekte auch zu verstehen.
Wichtig hier: Abgestimmt.
Und: Es braucht Anleitung und Erklärung des Sinns. Ein simples „Da, füll mal aus“ ist sinnlos.
Keine Frage: Ein Coaching, also eine Begleitung der Projektteams ist eine Riesenhilfe, wenn es authentisch und erfahrungsbasiert ist.
Allerdings gehört dazu auch, Reporting und Audits als das zu sehen, was sie sein sollten:
Steuerungsinstrumente für Projektleitung und Management, sowie die Chance, Verbesserungen zu erkennen und umzusetzen, und zusätzlich in einem kontrollierten Rahmen auch Hilfe anzufordern, wenn das Team nicht weiterkommt.
Ich sehe die Rolle eines solchen PMO durchaus darin, formale Vorgaben umzusetzen. Aber eben auch darin, den Sinn und den Nutzen solcher Prozesse zu vermitteln, und den Projektleiter darin zu unterstützen, diesen Nutzen für sein Team und sich selbst zu realisieren.
Zugegeben: Viele gelebte Reviewprozesse stammen aus dem Versuch, mit möglichst wenig Aufwand die vom Konzern/Chef vorgebenen Prozesse abzuhandeln, damit „die Zentrale“ nicht meckert.
Allerdings habe ich festgestellt, daß im Kern dieser Prozesse zumindest auf dem Papier der Wunsch nach Transparenz und Rückmeldung steckt, also eigentlich ein im Prinzip sinnvolles Steuerungskonstrukt.
Diesen gesunden Kern kann sich der Projektleiter zunutze machen, ggf. mit Hilfe des PMO.
Damit sitzt man zwar irgendwie zwischen den Stühlen, hat aber auch die Möglichkeit, erstarrte Prozesse wiederzubeleben und zu etwas zu machen, das den Projektteams nutzt.
Ein „Entweder-Oder“ ist dann aber kontraproduktiv.
Besser: „A und B, weil…“